Autor: admin

A cada oportunidade que tenho de estar com pessoas nas empresas, palestras, aulas e nos debates que participo, procuro avivar um ponto que também pouco é falado e estimulado no dia a dia da relação de trabalho: o de admirar o outro por aquilo que ele demonstra ser, realiza e faz de melhor, dentro da sua maior doação e entusiasmo com o trabalho que exerce e as pessoas que convive.

A cultura positiva do elogio não é um assunto novo, mas também não é praticado no grau que deveria ser, sabendo-se que esta é uma das ações importantes no processo da liderança no reconhecimento e valorização de pessoas. Mas o que eu quero focar aqui é mais do que um elogio por algo realizado e que trouxe resultados para a empresa. É a proposta de que as pessoas passem a prestar mais atenção em pessoas ao seu redor para buscar nelas uma competência, no mínimo, que a elas pareça especial. E fazer uso disso, no sentido de se espelhar nesse exemplo para sua caminhada.

Dificilmente vejo pessoas pararem, no dia a dia corrido, para dizer às outras o quanto elas a admiram por alguma habilidade, capacidade ou virtude demonstradas. E dizer a elas que gostariam de ser assim ou de poder também, na prática, adotar a mesma postura para conseguir melhores resultados em suas vidas. Vi e vejo isso acontecendo somente em algumas dinâmicas aplicadas em treinamentos de motivação, relações interpessoais ou liderança, mas sempre de forma direcionada e não genuína. Não é o suficiente e a intenção acaba ficando naquele momento. Não há estímulo para que isto seja introjetado como um bom hábito.

O exercício de olhar para as competências do outro e buscar nela inspiração para uma mudança ou aperfeiçoamento de uma postura ou comportamento, é algo que deve ser tratado nos processos de desenvolvimento; integração; formação de times com sinergia; motivação; liderança por modelos e outras ações que envolvam o sério propósito de desenvolver pessoas para um ambiente organizacional maduro e sinérgico.

Acredito piamente nisso, sendo, para mim, um dos maiores pilares no despertar dos papéis de liderança que precisam ser urgentemente aprimorados. Venho falando em modelos e referências, e de que a minha premissa é que as pessoas se desenvolvem através dos modelos que têm perto, podendo ser eles positivos ou negativos. O impacto é o mesmo, infelizmente. A opção pode ser nossa.

Se queremos, e precisamos, melhorar a qualidade das pessoas e profissionais que temos em nossos quadros, devemos começar a pensar não só nas competências que temos mapeadas como vitais para o negócio e para a construção de um ambiente profissional maduro e saudável, mas também nas pessoas que as detém e que podem ser os nossos multiplicadores internos de boas atitudes: não só para serem citados como profissionais destaque, mas também para serem mestres nas virtudes que desenvolveram por seu esforço, visão e apoio que tiveram. Verdadeiros mentores de atitudes positivas e construtivas, aquelas que trazem resultados que perpetuam.

Competências diferenciadas não podem ser desperdiçadas em épocas de escassez de modelos de liderança, ética, adequação, sabedoria e comprometimento. De valores profissionais e pessoais que as pessoas reconhecem e querem seguir. Sem este sentido, não existem propósitos que atraiam as pessoas para serem os “donos” daquilo que precisamos preservar e cultuar: o nosso negócio, nosso patrimônio, nosso legado. Na era da inteligência emocional, posicionamentos adultos e compromissados valem ouro! E formam bons propósitos, intenções e resultados para o futuro.

Como sempre, gosto de falar de temas polêmicos ou que são, no mínimo, disseminados dentro de um viés que considero parcial ou que precisa ter seus paradigmas reformulados como estímulo a uma visão mais ampliada e madura.

Bem, feliz 2017 para todos, e que nossos desafios possam ser tratados e conduzidos com muita sabedoria, apoios e parcerias fortalecidas. E esse tópico não poderia estar mais propício para começar o ano, num convite ao repensar sobre algumas questões importantes e necessárias, que nesse ano não será diferente.

Parece que só falo em liderança. Sim, falo muito, porque acho que é a principal fonte dos vários problemas que enfrentamos nas organizações. Procuro formas e caminhos diferentes para não cair na mesmice e atrair o leitor para esse chamado, se posso dizer assim.

Existe um velho e persistente paradigma de que as pessoas odeiam seus chefes/superiores. Isso fica estabelecido com exemplos que são sempre dados em forma de chavões da gestão e do meio organizacional, sempre com um prazer muitas vezes cruel na comprovação de que o problema é crônico, com tendência a ser perene. E pasmem, como se não fosse nunca responsabilidade de ninguém pegá-lo à força para tratar.

Uma pena que esse pensamento coletivo incentive a letargia de ações que poderiam ser aplicadas para que o problema fosse tratado, minimizado ou encarado como um grande desafio a ser perseguido diariamente. É desconfortável e as empresas preferem negá-lo, adiá-lo ou continuar a aplaudir a manutenção dessa situação no topo do ranking dos casos perdidos.

Existem chefes que ainda, na sua maioria, se mostram muito despreparados e que passam longe de ser motivo de orgulho das nossas organizações? Com certeza sim. Mas também existem muitos outros que mesmo que não sejam considerados modelos de liderança, também não provocam nas pessoas, em geral, esse ódio fomentado.

Precisamos parar de generalizar, e colocar o foco e energia na análise dos porquês desses altos índices de rejeição, incluindo uma forte avaliação sobre a qualidade desses reclamantes. Será que não há muito da própria incompetência e irresponsabilidade profissional e adulta que também vemos na grande parte dos nossos colaboradores, demonstradas de forma nítida nas relações de trabalho?

Essa forma prensada de explicar a vilã relação das pessoas com alguém acima delas, não contribui para a mudança desse cenário e para o amadurecimento das relações e das pessoas. As pessoas já entram no mercado de trabalho sabendo que vão enfrentar algozes de seus destinos profissionais, e isso por si só já as colocam na posição de vítimas do sistema, aquelas que passarão toda a caminhada reclamando, achando desculpas, buscando aliados nessa visão e meios de comprovação de culpados dos seus insucessos, fracassos, falta de oportunidades e infelicidades.

Todos nós temos e teremos condutores e mentores na vida, a começar dos nossos pais e mães que muitas vezes são tão duros ou piores do que esses exemplos que citamos de chefes ruins. Temos de tê-los e o mundo não pode abrir mão disso. Estamos distante do sonho de sermos autogerenciáveis ou autossuficientes em tudo, o tempo todo.

E a máxima que vale para o trabalho, vale também para a relação de chefia e subordinado: temos que trabalhar, que possamos então fazer aquilo que gostamos, com prazer e buscar a realização através dele. Temos que ser conduzidos por alguém acima de nós, então que tenhamos a sorte ou que busquemos ser liderados por pessoas mais preparadas, mesmo que não competentes em tudo, e que possamos contribuir e fazer escolhas, dentro da nossa cota de responsabilidade, para a melhor relação possível.

Há muito venho falando e participando de debates sobre o quanto falta, ainda, para as empresas olharem de forma mais interessada para as questões relacionadas a pessoas, lideranças, traços culturais e paradigmas ultrapassados, engajamento que gera resultado, entre outros temas.

Nós, profissionais de RH, temos nos desgastado há anos nesse discurso, com um portfólio de lamentações e queixas que vêm cansando até quem fez parte desse discurso por anos. Eu sou uma delas.

Quero e tenho tentado tratar esse tema de forma mais prática, a partir de algumas constatações que confirmei ao longo dos anos e dentro de um entendimento maduro e racional sobre o nosso papel nas empresas e quem podemos contar para apoio nessa alavancagem do aspecto gestão de pessoas. Continua não sendo fácil, mas é muito mais real e possível.

Mas aqui nesse tema, meu foco é outro. Há pouco participei de uma discussão sobre a visão de profissionais de RH sobre o seu espaço nas organizações e, em contrapartida, a de dirigentes e empresários sobre os rumos da gestão de pessoas para o negócio.
Dentro de uma visão comumente repetida, os profissionais de RH se queixam da falta de espaço, de autonomia, de investimento na área, de falta de apoio dos dirigentes e donos, da falta de apoio das lideranças, da falta de tudo. De outro lado, vem o posicionamento de alguns empresários e dirigentes de empresas dizendo da sua preocupação com a dificuldade de se achar profissionais qualificados, de desenvolver melhor as lideranças, de formar sucessores, de achar as melhores práticas de se reter os talentos e de conseguir atrelar reconhecimento e valorização via salários, com base em desempenhos diferenciados comprovados.

Chamo a atenção para esse discurso destoante: de um lado, temos profissionais de RH querendo realizar coisas importantes para o negócio, e, de outro, executivos e empresários dizendo que estão em busca de solucionar problemas relacionados a pessoas, para garantia do sucesso do negócio. Por que será que essas pontas não estão conectadas?

Por que, vocês perguntariam, seu título fala em preocupação invertida ou distorcida se eles, empresários e dirigentes, se mostram preocupados?

Porque independente da falta de conexão dessas partes, e isso é assunto para outro artigo, esses condutores de negócio precisavam estar preocupados em como a cultura da sua empresa e de suas lideranças têm impactado de forma positiva ou negativa no ânimo, na disposição e na vontade das pessoas em se engajar nas causas do negócio.

Como queremos ter os melhores, se não há uma política e gestão sólida que sustente isso? Como reter pessoas, se nunca paramos para avaliar a qualidade dos gestores e líderes que as conduzem? Como falar em sucessão, se o medo de perder o poder e o espaço ainda desconstrói muitos movimentos de mudança? Como falar em ter melhores líderes se nossos modelos internos não ajudam? Como querer atrelar remuneração a desempenho, se ainda paira um horror instalado sobre a discussão desse tema?

Antes de buscar soluções paliativas, as empresas deveriam se concentrar em rever seu cenário interno. Ir a fundo para entender o porquê de essas carências citadas estarem afetando tanto a sua realidade. Aí está o ponto de partida.

Gestão de Carreira é uma prática pouco tratada pelo seu público de interesse: empresas,

profissionais  e mercado.

 

A imagem de carreira sempre esteve ligada a um organograma e nele pessoas depositavam esperança aguardando passivamente a um chamado, aquele que mudaria suas vidas.  A  importância desse tema vai além de uma estrutura verticalizada e atravessa o sentido de que quem cuida de carreira é quem emprega. É preciso atribuir às partes, a responsabilidade que lhes cabe no processo.

Empregabilidade tornou-se um termo conhecido por profissionais que investem e se comprometem na busca de oportunidades e realização e sabem que o sucesso depende da energia e dedicação impostas nessa caminhada. O sentido de carreira é de autogestão: empresas oportunizam espaços; profissionais tratam de ocupá-los com maestria.

Um a visão menos discutida é a da empresabilidade: capacidade das empresas manterem-se adequadas às tendências de um mercado mutante, sustentando um posicionamento diferenciado para sobreviver e perenizar. Isto requer o uso potencializado da sua maior força, que são as pessoas e suas competências técnicas, intelectuais e comportamentais. É aqui que entra a responsabilidade intrínseca às organições na prática de gestão de carreira.

O mercado está mais exigente e empresas precisam se fortalecer com conhecimento agregado, entregas diferenciadas, posturas construtivas e relações maduras. Profissionais não podem mais achar que o esforço a ser feito fica na hora de entrar na organização. O maior desafio está em demonstrar interesse e postura de autodesenvolvimento, isto durante toda a vida profissional. Cabe à empresa receber pessoas com essa postura e ofertar oportunidades de forma estruturada, criteriosa e com a valorização devida.

Gestão de carreira é um processo compartilhado entre empresa e profissional: ambos precisam dar sua dose de investimento e profissionalismo. O resultado são pessoas mais felizes e com sentimento de realização conquistada em parceria; e empresas com seu ativo intangível fortalecido para os desafios entrantes e vantagem competitiva. E com isso o mercado, tão escasso, engrandece.

Agora vamos falar do papel fundamental do gestor/líder no processo da motivação de pessoas, a meu ver a figura mais importante na parte de estímulos e condições que eu digo caber à empresa, pois não adianta ela oferecer plano de cargos e salários, plano de carreira, bons benefícios, etc., se seus gestores não têm a competência para liderar pessoas e seus propósitos. E trabalhar isso em prol do negócio.

As dicas são (para os gestores e líderes):

– Em primeiríssimo lugar: façam uma autoanálise de como têm sido como gestores. Não adianta adiar e essa cobrança já está aí! Ser gestor é um propósito, uma escolha para você? O que tem feito por isso? Se sim, você naturalmente demonstrará isso à sua equipe e será um exemplo para eles. Se não ou nunca tinha pensado nisso, é hora de fazer sua opção! Pessoas só admiram líderes que elas veem propósito verdadeiro de fazer o seu melhor e não só ocupar um cargo pelo status e poder que ele possa trazer. Isso hoje é uma ilusão e o respeito verdadeiro virá pela admiração e não pela hierarquia.

– Ter o entendimento claro do que os profissionais realmente precisam para estar comprometidos e engajados: respeito, atenção, dedicação de forma disciplinada, orientação, feedback transparente e direcionamentos. Todos precisam desses elementos para se manter estimulados a fazer o seu melhor, repito.

– Lutem para que a empresa melhore nos aspectos que vão ajudar você a fazer uma melhor gestão: não se acomodem e parem de achar que gestão de pessoas deve ser uma busca somente de RH. Esta área sozinha não faz nada e precisa de vocês para conseguir mudar as práticas e políticas. Não vejo os gestores fazendo isso e digo a vocês que os colaboradores terão muito orgulho e passarão a admirá-los quando perceberem que estão lutando pela mudança, mesmo que seus esforços não tenham o resultado imediato que gostariam. Mas eles entenderão que vocês estão fazendo sua parte.

– Mantenham seu espírito e humor positivos, pois esta atitude contagia. Gestores e líderes que reclamam mais do que fazem, nunca vão conseguir motivar ninguém, ao contrário.

– E por último: se não têm capacidade para motivar ninguém, já que também não estão motivados por alguma circunstância, pelo menos não os desmotive. Já é uma grande coisa! Não adote posturas autoritárias, desrespeitosas ou indiferentes. Você é gestor e tem a obrigação funcional e moral de fazer gestão e liderar. Se não gosta ou não tem paciência, não o faça!

“Perdemo-nos no discurso de ser estratégicos e esquecemos a nossa vocação principal: a de fazer gestão de pessoas com foco no aperfeiçoamento das relações humanas, da comunicação, das lideranças e dos traços culturais, tudo isso no dia a dia, no corpo a corpo”.

Acompanhamento do Período de Experiência

Essa é a terceira parte da nossa caminhada sobre os principais processos de RH/Desenvolvimento de Pessoas. Espero que minhas reflexões estejam sendo válidas e aproveitadas pelos leitores. Se sim, ficarei otimista em pensar que os profissionais dessa área possam repensar e mudar a forma como têm conduzido seus processos. Ainda infelizmente vemos artigos, depoimentos, debates nas mídias sociais, e vejo ao vivo nas minhas andanças, o quanto ainda estes, mal preparados ou pouco imbuídos do propósito de fazer gestão de pessoas de forma apurada e cuidada, cometem barbaridades em situações básicas que requereriam, muitas vezes, somente boa vontade. Acho que está faltando este princípio, esse valor. Uma virtude em extinção.

Como dito no final do último texto, considero o período de experiência um processo conjunto com a integração. A maioria das pessoas não os associa, por considerar ou entender que a integração se constitui somente no dia dedicado a ela, se é que é feito. O período de experiência existe não somente por cumprimento legal ou com o propósito único de avaliar se a pessoa dará certo ou não, e tomar uma decisão antes que o prazo se extinga e a empresa perca dinheiro com isso. Tendo-se esse espaço, precisamos aproveitá-lo ao máximo, no intuito de que a contratação dê certo (e não errado, como parece ser o desejo sádico de muita gente), a não ser em casos extremos onde se descubra de imediato algum traço grave de comportamento ou caráter. Fora isso, e se a pessoa não desistir nesse prazo, por algum motivo, é nossa obrigação trabalhar a retenção do profissional contratado.

As pessoas entram cheias de planos, na sua maioria, e com boa vontade. A empresa também as recebe com boas expectativas, pois precisam delas para obter seus resultados. E porque isso não se perpetua? Por que logo, e muito cedo mesmo, algo desconecta de um dos lados e a parceria parece não fazer mais sentido ou perde força, minando a possibilidade de uma energia nova para contribuir efetivamente para os objetivos da organização? Na verdade o que se vê são pessoas que começam uma nova trilha sem acolhimento, orientação, suporte, apoio, dedicação, informação e sem correção. Isto mesmo, a correção necessária para alinhar a pessoa à rota esperada. Ninguém entra sabendo na íntegra, mesmo que conheça muito da função, o que se espera da sua atuação e colaboração, o modelo de trabalho a ser seguido, das regras e normas internas, quais posturas são esperadas dela como colaborador e qual o grau de contribuição que será valorizado e reconhecido.

A pessoa entra e cai num desconhecido, sabendo, no máximo, qual a máquina vai operar e quantas peças terão que sair dela por dia. Não vi, nos muitos anos de área, gestores, com apoio e monitoramento de RH, trabalhando esses aspectos nos novos profissionais. Vi sim, contratações e mesmo pessoas do quadro, perdendo oportunidades, que não fossem por casos específicos irreversíveis, pelo papel não exercido por parte dos gestores e líderes e, especialmente, por parte dos RH´s. É com pesar que falo isto.

É preciso desenvolver um modelo para o direcionamento inicial, o acompanhamento, a correção em rota e a avaliação da trajetória inicial do colaborador na empresa. Não contratamos para depois de um tempo mandar embora por achar que a pessoa não era boa o suficiente para a empresa. Será que não conseguiríamos salvar boa parte dessas situações? A área de RH precisa apoiar o gestor nisso, pois sozinho não consegue e não trata como prioridade. Não por incompetência, mas por não ter sido treinado e conscientizado por nós, sobre essa sua e importante, também, missão.

E esse acompanhamento é diário. Gestores e líderes precisam saber que a contratação de um novo profissional requer que eles se programem para uma fase de dedicação a isto. Não é só preencher a vaga e achar que fez sua parte. Aí é que ela começa. Isto vale também para a área de RH. Não deixem que uma fase tão crítica e necessária seja desperdiçada, subestimada ou esquecida pela muleta da correria no dia a dia e do mantra de que eu, gestor e/ou RH, tenho coisas mais importantes para fazer, pois sou cobrado por elas.

Lembrem- se Gestores e RH´s: somos e seremos sempre cobrados pelo investimento feito em pessoas. Não dá mais para tratar a verba dedicada à remuneração e valorização de pessoas de forma amadora ou, no mínimo, sem a atenção que este assunto merece. É preciso se conectar com a responsabilidade e comprometimento em cuidar do bem que nos é mais precioso, e necessário.

Os possíveis problemas que todos passam nos primeiros meses de trabalho (e ainda os cuidados que as empresas têm que ter para garantir um bom começo dos novos colaboradores!)

Diferente do que se pensa, ou se espera, os primeiros meses de trabalho em uma empresa são os mais difíceis, apesar da novidade que é uma situação muito bem-vinda e revigorante.

Porque tudo é novo e ainda dentro de um ambiente e com pessoas que não sabemos como vão reagir à nossa entrada. E nem sempre eles são acolhedores à primeira vista. Temos que nos preparar para isto para não sentir de imediato uma ponta de frustração e desencanto. Estamos falando do contato inicial com o clima e cultura do local que estamos entrando. Além disso, e tão importante quanto, é a adaptação ao trabalho, aos desafios novos, à gestão e aos colegas. Tudo isto gera muita ansiedade e medo. De não dar certo ou da nossa expectativa não ser atingida.

Sempre que participamos de uma seleção para um novo lugar e cargo, carregamos conosco um percentual de dúvida e/ou de risco que faz parte de qualquer decisão. Podemos acertar, mas podemos errar. A tentativa é válida e cada pessoa tem seu grau de capacidade de lidar com o risco, com o incerto. Isto vale para as empresas também. Portanto é uma situação de estresse até que tudo se ajuste: você à empresa e ela a você, valendo igualmente para os dois lados e ambos têm que se esforçar para dar certo, pois é esse o objetivo, não é?

Nesse sentido, vale à pena ficar atento para evitar alguns problemas nesse início de trabalho e o que vemos mais comumente são, primeiro falando da parte da pessoa contratada:

– “entrar com tudo” no sentido de não dar um tempo para sentir a cultura, os hábitos, os procedimentos, etc. Temos que entrar com muita energia e disposição sim, mas ter a sabedoria para identificar a hora certa de poder expor mais suas opiniões, ideias, críticas, estilo pessoal, etc.

– ou, ao contrário, ficar passivo demais esperando que tudo venha à sua mão, entendendo que a obrigação toda fica na mão do seu novo chefe. Com certeza dele depende boa parte de um bom começo do novo colaborador, mas este tem de demonstrar sua fatia de iniciativa e interesse, sem abusos, como dissemos acima.

– mostrar excesso de abertura, querendo conhecer todos e mostrar que é bacana e amigo, o que te fará gastar mais tempo com conversa do que trabalho. O foco inicial é na conquista, portanto, procure primeiro deixar uma boa impressão e confiabilidade, para depois sair estabelecendo algumas relações de parceria de trabalho e coleguismo.

– achar que uma vez dentro, seu futuro ali está garantido. Erro grasso, pois a conquista e permanência de um profissional numa empresa ou outro tipo de ambiente de trabalho no local de trabalho é gradual, diária e cumulativa.

– e uma dica sobre um erro que pode prejudicar qualquer pessoa de imediato: entrar na sintonia de pessoas que se aproximam para falar mal da empresa, dos chefes e das pessoas. Esta é uma grande armadilha! Olhe por si mesmo e depois faça suas conclusões, mas nunca as externe no ambiente de trabalho. Nunca!

– e outros…..

E agora da parte da empresa:

– antes da entrada, selecionar alguém que sabemos de antemão não dará certo pelo estilo pessoal e profissional e diferenças culturais.

– oferecer mais e fazer promessas (desafios, autonomia, oportunidades, etc.) na hora da atração, e aí o novo integrante percebe na entrada que a situação é e será bem diferente do apresentado. Frustração na certa e uma potencial saída deste numa primeira oportunidade.

– não acolher o colaborador de forma integrada, para dar-lhe segurança e ânimo numa fase tão delicada e de grande ansiedade. Isto depende da área de RH, do gestor imediato, da equipe envolvida e da cultura da empresa em geral.

– área de RH não acompanhar como está sendo a integração do novo funcionário à área, ao gestor e à empresa. Isto é imprescindível nos primeiros seis (6) meses para a maioria,  e um (1) ano para cargos de gestão.

– trazer “estrelas” com carta branca e que ao entrar no cenário terão algumas portas fechadas pela própria cultura, demais pessoas e relações de parceria.

– entre outros.

Dar mais atenção à chegada de uma nova pessoa numa organização é algo muito mais complexo e trabalhoso do que uma simples atividade de integração. Digo que boa parte do sucesso de uma contratação e preenchimento de vaga depende de um começo bem cuidado. E não é nada difícil de ser buscado, tanto da parte de quem entra, quanto da de quem recebe.

Enquanto não sairmos do “bê-á-bá” da prática de pagar, não usaremos a remuneração de forma estratégica, valorizando os mais competentes, engajados, comprometidos e com desempenho agregado. Não teremos pessoas andando junto com o negócio. Teremos focos e energias colocados de forma apartada e com objetivos distanciados.

Cargos, Remuneração & Reconhecimento:
Há quem sonhe, e nesse grupo eu me incluo, que vai chegar um tempo onde profissionais e empresas farão negociações individuais baseadas em muita maturidade e profissionalismo no momento da contratação, dos enquadramentos salariais, promoções e demais movimentos de valorização e reconhecimento no cargo e nos papéis desempenhados e competências/resultados entregues, por merecimento comprovado. Isto sim será uma grande evolução e prática do verdadeiro reconhecimento individual, já que as pessoas são diferentes e dão tons diferentes nos cargos e posições que ocupam. Nada mais justo, não é?

Estamos entrando num assunto dos mais polêmicos na gestão de pessoas. Eu digo isso com muito pesar, pois infelizmente, com toda evolução que tivemos na área de RH e na gestão dos chamados talentos humanos, ele ainda frustra a quem acredita na sua força como instrumento estratégico na gestão do negócio. E por ainda, e isso me cheira a retrocesso continuado, ser um tema tratado com pouca atenção e de forma muito burocrática, e o que é pior, a meu ver, enigmática.

E tenho uma visão sobre isso: as empresas, agarradas de forma confortável às premissas da nossa CLT e pouco provocadas pelas áreas de RH, estas com pouco preparo e qualificação para levar essa prática a um patamar estratégico, solidificado por ferramentas e critérios consistentes, e também apegadas ao discurso das limitações que a nossa legislação permite (na eterna justificativa que não ameace o seu status quo), não se movimentam para quebrar alguns paradigmas que, na base, não feririam a nossa tão temida lei. Aquela que só tem nos engessado como prática estratégica e apoiadora dos resultados de negócio.

Não adianta: como eu sei ser possível, como eu já vi inúmeras empresas melhorar suas práticas, como eu já comprovei a força da transparência e profissionalismo na condução desses assuntos, como já vi áreas jurídicas, inclusive, dando apoio à evolução bem construída para suprir uma necessidade das empresas, e, finalmente, como já vi, em muito maior número, os desastres causados pela ineficiência, inoperância, incapacidade e incompetência na condução equivocada ou engessada dessa prática ao longo dos anos, posso fazer com segurança as minhas críticas a esse assunto.

Se o básico estivesse sendo bem feito, mesmo sem o arrojo em tratar a remuneração por competência, mérito, entre outros modelos, eu nem seria tão rigorosa nas minhas críticas. E sei que sou. Mas dói-me ver que do básico feito com critério, poucos conhecem e sabem atuar. E não procuram evoluir porque ela trará mais trabalho e teremos que sair mais das nossas cadeiras e dos nossos conceitos pré-concebidos. O que vemos, na maioria, são áreas “tocando” essa parte, de forma burocrática e fria, e reclamando por ser uma pedra em suas rotinas. E ainda cometendo pecados e erros crassos no dia a dia da sua gestão.

Vamos lembrá-los: começo citando, e já falei isso inúmeras vezes, da prática distorcida em não tratar o salário de forma clara e objetiva no momento da contratação, por exemplo. A empresa, já tendo a vaga e seu valor definidos, não precisa perguntar ao candidato a sua pretensão e nem mesmo esconder dele essa informação até a hora da contratação. Isso para mim é abuso! Deixando o lado de lá sempre sujeito à condição de passividade no processo. Não é para ser assim. A empresa define o que ela vai pagar e o candidato faz opção se quer ou não se encaixar nessa proposta. Isso torna a relação mais transparente, honesta e evita perda de energia, gasto, expectativa não cumprida, frustração, entre outros fatores.

Depois a pessoa entra e nunca mais conversam com ela sobre sua evolução e sua caminhada de valorização e reconhecimento por merecimento. Nem seu gestor. Muito menos o RH. Ambos sempre se esquivando dessa situação, sem respostas adultas e profissionais para dar. É mais fácil dizer que a empresa não tem um plano ou que cargos iguais devem ser pagos da mesma forma. E que o colaborador deve esperar pelo mês do aumento salarial da categoria, ou, pior, que deve esquecer e evitar falar desse assunto na organização. Como vamos evoluir com essa cultura ainda arcaica: a de entender que salários é um assunto que não devemos tocar, que não é direito nosso falar e que pode selar a nossa sorte na empresa?

Não podemos mais tratar os nossos colaboradores, nossa maior riqueza, com assuntos entendidos como marginais ou obscuros. Não podemos frear a espontaneidade das pessoas em querer saber de suas chances e caminhos profissionais. Não podemos ainda tratar pessoas de mercado como seres necessitados de emprego e prontos para aceitar tudo de forma comedida ou passiva, em agradecimento a essa oportunidade única.

Como queremos ter seres pensantes e contribuidores para o negócio, se os tratamos de forma rebaixada na relação? Porque ainda nos sentimos, como empregados de uma empresa, numa condição de demérito em relação aos nossos contratantes, gestores e às condições que nos foram colocadas? Como podemos falar em estratégia de valorizar os melhores e os que fazem a diferença se ainda não conseguimos falar frente a frente, olho no olho, de assuntos importantes na relação de trabalho? Como podemos lutar por melhores critérios e leis nesse sentido, se não assumimos o nosso papel de tratar o essencial de forma honesta e justa, no mínimo.

Tratar o assunto salário não é ter que se explicar sobre o não aumento, ou a falta de critérios, ou a inexistência de um plano, entre outros medos que permeiam essa prática. Enquanto empresas, dirigentes e mesmo os RH´s não mudarem a visão de que ter uma prática estruturada de Remuneração (o chamado Plano de C & S) não implica em movimento desordenado de aumento salarial para todos, de forma indiscriminada, falar disso será ainda muito penoso e nós que propomos mudança e profissionalismo nessa área, ainda teremos que nos deparar com muita resistência, miopia ou medo da mudança de um dos maiores paradigmas na gestão de pessoas.

“Salário não é mais um atrativo. Deixou de ser um referencial. Nunca foi um diferencial e nem um atrativo sozinhos”.
>> Frase ouvida num seminário que participei em 2011.

E pensar que não chegamos nem perto da visão acima, que já está sendo questionada.

Nosso próximo assunto será Carreira & Sucessão: bem, o que dizer dessa prática, se acabei de discorrer sobre o tabu do assunto salários?

A cada oportunidade que tenho de estar com pessoas nas empresas, palestras, aulas e nos debates que participo, procuro avivar um ponto que também pouco é falado e estimulado no dia a dia da relação de trabalho: o de admirar o outro por aquilo que ele demonstra ser, realiza e faz de melhor, dentro da sua maior doação e entusiasmo com o trabalho que exerce e as pessoas que convive.

A cultura positiva do elogio não é um assunto novo, mas também não é praticado no grau que deveria ser, sabendo-se que esta é uma das ações importantes no processo da liderança no reconhecimento e valorização de pessoas. Mas o que eu quero focar aqui é mais do que um elogio por algo realizado e que trouxe resultados para a empresa. É a proposta de que as pessoas passem a prestar mais atenção em pessoas ao seu redor para buscar nelas uma competência, no mínimo, que a elas pareça especial. E fazer uso disso, no sentido de se espelhar nesse exemplo para sua caminhada.

Dificilmente vejo pessoas pararem, no dia a dia corrido, para dizer às outras o quanto elas a admiram por alguma habilidade, capacidade ou virtude demonstradas. E dizer a elas que gostariam de ser assim ou de poder também, na prática, adotar a mesma postura para conseguir melhores resultados em suas vidas. Vi e vejo isso acontecendo somente em algumas dinâmicas aplicadas em treinamentos de motivação, relações interpessoais ou liderança, mas sempre de forma direcionada e não genuína. Não é o suficiente e a intenção acaba ficando naquele momento. Não há estímulo para que isto seja introjetado como um bom hábito.

O exercício de olhar para as competências do outro e buscar nela inspiração para uma mudança ou aperfeiçoamento de uma postura ou comportamento, é algo que deve ser tratado nos processos de desenvolvimento; integração; formação de times com sinergia; motivação; liderança por modelos e outras ações que envolvam o sério propósito de desenvolver pessoas para um ambiente organizacional maduro e sinérgico.

Acredito piamente nisso, sendo, para mim, um dos maiores pilares no despertar dos papéis de liderança que precisam ser urgentemente aprimorados. Venho falando em modelos e referências, e de que a minha premissa é que as pessoas se desenvolvem através dos modelos que têm perto, podendo ser eles positivos ou negativos. O impacto é o mesmo, infelizmente. A opção pode ser nossa.

Se queremos, e precisamos, melhorar a qualidade das pessoas e profissionais que temos em nossos quadros, devemos começar a pensar não só nas competências que temos mapeadas como vitais para o negócio e para a construção de um ambiente profissional maduro e saudável, mas também nas pessoas que as detém e que podem ser os nossos multiplicadores internos de boas atitudes: não só para serem citados como profissionais destaque, mas também para serem mestres nas virtudes que desenvolveram por seu esforço, visão e apoio que tiveram. Verdadeiros mentores de atitudes positivas e construtivas, aquelas que trazem resultados que perpetuam.

Competências diferenciadas não podem ser desperdiçadas em épocas de escassez de modelos de liderança, ética, adequação, sabedoria e comprometimento. De valores profissionais e pessoais que as pessoas reconhecem e querem seguir. Sem este sentido, não existem propósitos que atraiam as pessoas para serem os “donos” daquilo que precisamos preservar e cultuar: o nosso negócio, nosso patrimônio, nosso legado. Na era da inteligência emocional, posicionamentos adultos e compromissados valem ouro! E formam bons propósitos, intenções e resultados para o futuro.