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Enquanto ainda imperar o pensamento de que não devemos investir nas pessoas, pois podemos perdê-las para o mercado, as empresas não evoluirão. Temos sim que investir certo e nas pessoas certas. Formação e capacitação não podem ser ainda vistos como benefício ou obrigação. A pergunta é: estamos investindo para quê e em quem?

Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas

Vamos entrar na análise do quarto assunto para autorreflexão das áreas e profissionais de RH, além, é claro, dos demais envolvidos na cadeia de corresponsabilidade na gestão de pessoas: dirigentes, gestores, líderes e os próprios profissionais, responsáveis pela autogestão das suas carreiras. Também acredito ser esse mais um subprocesso de RH mal entendido, ou, no mínimo, aplicado na menor porção possível, de forma operacional e muito burocrática. A chamada área de T & D, tem a prática somente focada no “T” (quando tem!), e muito pouco no “D”.

Desenvolver pessoas é um processo muito mais amplo e complexo do que a tradicional prática do treinamento. Treinamento é um dos meios, uma das ferramentas do Desenvolvimento. A maioria das empresas ainda dedica-se mais ao treinamento do que ao desenvolvimento, e este é um processo contínuo e que não se restringe a movimentos isolados como treinamentos, cursos, palestras, visitas técnicas, participação em feiras, congressos, entre outros.

Empresas e RH´s precisam aprender a atuar mais no desenvolvimento, pois o treinamento sozinho não transforma cultura e comportamentos, não amadurece as parcerias, não melhora a comunicação e nem garante o atingimento do desempenho esperado. As ações citadas acima são importantes, mas ferramentas auxiliares, que não cumprem seu propósito de forma isolada. Não adianta: em todos os processos analisados dentro da área de RH, fica claro que não há resultado sem envolvimento maior e mais qualitativo dos dirigentes, responsabilizando-se por patrocinar a melhoria; dos gestores em seus papéis já entendidos na responsabilidade de fazer a gestão de pessoas em suas áreas; e das áreas de RH, que precisam entender seus verdadeiros papéis no contexto organizacional. E exercê-los, saindo do discurso.

Não adianta o RH apresentar um plano anual de treinamento à sua diretoria, achando que já cumpriu o seu papel. Do outro lado, não adianta o gestor achar que também cumpriu o seu, atendendo às implorações de RH para mandar a planilha preenchida e liberar o profissional para os cursos propostos.

E, por final, não adianta o colaborador se acomodar na visão de quem deve pagar pela sua capacitação e ainda poupá-lo de fazê-la em horários fora do seu expediente, são as empresas. Se essas posturas não mudarem, as empresas vão continuar gastando e desperdiçando verba com ações que não trazem resultados reais e permanentes. E o ciclo vicioso continuará imperando nas organizações.

Já é presente no mercado, e em empresas mais evoluídas em gestão de pessoas, a ideia de que a empresa deverá investir, daqui para frente, em profissionais que demonstram competência, resultados, comprometimento e posturas diferenciadas. E que a área de RH, nos próximos anos, terá que ajudar a empresa a decidir em quem investir. Estamos prontos para isso?

A realidade atual, e não estou falando aqui de crise:

• Não admite desperdício de tempo e dinheiro;
• Não acomoda a execução de treinamentos e demais ações que não apresentem justificativas técnica e financeiramente concretas;
• Não permite que ajamos somente para “cumprir tabela” e nem por modismos;
• Não aceita que as empresas desistam de investir no ser humano, com a alcunha de que gente só dá trabalho;
• Não tem mais paciência com ações de RH que não gerem compromisso e fidelização, tragam a evolução da cultura e transformem a qualidade da comunicação, das relações e das parcerias de trabalho.

As ações de desenvolvimento, por não poderem mais ser burocráticas, mecânicas, e propostas de forma unilateral, requerem mais senioridade dos profissionais de RH (em todos os sentidos e não só de métodos aprendidos ou geralmente copiados de outrem, sem nenhuma personificação), e uma parceria afinada desses com gestores e líderes.
Alguns exemplos de ações de Desenvolvimento de Pessoas:

• Integração, ambientação e aculturação (no dia a dia e não só no encontro de integração);
• Acompanhamento do Período de Experiência e ajustes iniciais (também não somente através do formulário enviado nos 45 e 90 dias);
• Treinamentos on the job (no início e de forma continuada para qualificação superior no cargo);
• Treinamentos de novos conhecimentos, reciclagens e atualizações operacionais e técnicas;
• Treinamentos e Workshops comportamentais e atitudinais;
• Acompanhamento e direcionamento dos gestores e RH para mudanças de posturas e comportamentos na prática;
• Programas de Formação de Liderança e direcionamento continuado dos superiores e RH para transformação na prática;
• Avaliações de conduta, potencial, competências e desempenho;
• Planos de Desenvolvimento Individual;
• Devolutivas e Feedbacks;
• Mapeamento e monitoramento das competências;
• Planos de Carreira e Sucessão;
• Bolsas de estudo com foco em desenvolvimento de carreira;
• Remuneração com Foco Estratégico;
• Estímulo ao autodesenvolvimento;
• Gestão do Clima Organizacional: pesquisas; diagnósticos direcionados; plano de ação e monitoramento;
• Gestão da Cultura, da Comunicação Interna e Endomarketing;
• Programas de Qualidade de Vida;
• Programas Aprendiz / Estagiários / Trainee;
• Coaching, mentoring e couseling;
• Encontros e grupos de discussão;
• Comitês e diretórios de gestão de pessoas;
• Suporte direto a líderes e gestores para fazer a gestão de pessoas na área;
• Suporte à alta direção nas decisões estratégicas e pessoas e rumos do negócio;
• Ações de reintegração e confraternização;
• Outros.

O quanto dessa lista temos praticado? Não importa o nº de itens e sim a qualidade da intenção, da disseminação, do acompanhamento e do estímulo colocado nas ações.
Nosso próximo assunto será sobre Remuneração e Valorização e Pessoas: ainda o item mais polêmico e mal conduzido nas organizações.

 

Há muito se fala da necessidade das organizações em repensar seu modelo de gestão, especialmente no que tange a pessoas, relações de trabalho e ambientes profissionais. O discurso não é novo, mas precisa ser aceito e tratado de forma prioritária, como outros assuntos empresariais. Participo de alguns fóruns de discussão com posicionamentos recorrentes de que com mercado fraco e desequilíbrio na equação custo x lucro não adianta falar em RH inovador e gestão estratégica de pessoas.

A necessidade de se olhar para este tema transcende os momentos de crise, de fartura ou de transição que assolam os negócios de tempos em tempos. A meu ver, o assunto em questão deve estar inserido na pauta estratégica de um negócio, não somente quando o convite às boas práticas vêm de forma impactante como um modismo ou novidade, mas que seja tratado de forma natural, continuada e inserida, de uma vez por todas, no contexto estratégico. Que fazer gestão de pessoas de forma séria, ética, justa e propulsora de resultados não seja entendido como a parte difícil, polêmica, pouco atrativa e cara.

E descartada em épocas de crises e falta de dinheiro. Vemos ainda uma falta de visão do que é tratar profissionalmente as pessoas, as relações internas, os papéis de liderança e o clima. Talvez se isto estivesse sendo feito, as crises, as fases ruins e tudo mais passariam trazendo crescimento e boas lições, e não somente lembranças ruins a serem rememoradas o tempo todo como justificativa de recuos e pouca disposição para a mudança.

Essa ainda falta de visão é fruto de culturas que precisam se renovar em vários aspectos, sem perder o que elas têm de melhor. É fazer um esforço coletivo de persistir em quebrar alguns paradigmas antigos que já não estão ajudando em nada, em tempos de mercados tão exigentes e difíceis.

O assunto transformação da cultura está nas mãos da área de RH. Se antes colocávamos o foco no estudo do comportamento humano, hoje temos que ser especialistas em cultura para entender o comportamento individual e coletivo e como trazer as maiores forças a favor dos resultados do negócio.

Além de ter domínio do ambiente que estamos, do perfil dos gestores e dirigentes que conduzem o quadro de pessoas que queremos atingir, as diretrizes que a empresa pretende adotar como gestão e os rumos do negócio, temos que ter muito trânsito em todos os níveis da organização e saber trabalhar com eles e para eles, sem nunca perder o foco de origem: servir ao negócio para seu crescimento, preservando a busca do senso humano e ético das relações de trabalho.

Remeto-me, no final, ao título dessa fala: RH é o grande contribuinte no processo de mudança. Há anos falamos sobre a área ser o agente de mudança. De outro lado, a área precisa estar nos holofotes e na mira do mundo acadêmico, das escolas de negócio, das instituições de treinamento e das organizações, principalmente, para que a mudança se faça em primeiro lugar dentro de casa. Insisto que somos nós que vamos mostrar ao mundo o quanto podemos contribuir e não esperar a demanda de fora.

Vamos precisar atribuir novos significados à nossa vida, aos nossos papéis, à nossa sobrevivência no coletivo.

Gosto de escrever sobre ciclos: os de encerramento e os de começo, especialmente. Minha missão é sempre deixar uma reflexão com olhar otimista diante de temas que ainda causam arrepio no mundo organizacional e nas relações humanas.

Esse ano não faltou motivos para que nós, idealistas de um mundo melhor, nos desencantássemos a cada dia. Não nos faltou exemplos e situações ruins, dentro e fora de nossas casas/empresas, que contribuíram para o descrédito, a falta de esperança, a desarmonia, a comunicação travada e a insegurança trazendo um retrocesso nos ganhos de autoconfiança e autoestima que lutamos diariamente para manter como seres humanos. E também como negócio. O sentimento foi e é de caos.

Vivemos e estamos ainda em pleno movimento de desordem. E isto mexeu muito com nossos ânimos, nossa fé e nossas boas intenções. Dizemos o tempo todo que estamos firmes e confiantes, apesar de tudo. Eu digo isso diariamente a quem me pergunta como estou. Menos no sentido de ser e praticar o “jogo do contente” da nossa querida Pollyanna (personagem do livro de EleanorPorter-1913), a otimista incurável que trouxe a estudo a famosa síndrome de Pollyanna, e mais para manter a força interna para continuar caminhando sem se dissolver.

Nietzsche, em um dos seus célebres pensamentos, disse que “é preciso ter um caos dentro de si para dar à luz uma estrela”. Quero acreditar nisso. A desordem, o caos, ambos nos remetem a posições que talvez nunca tivéssemos pensado em estar, ou viver. Todos, sem exceção, e de uma forma ou de outra, nos lugares que estejamos, tivemos que mudar algo dentro de nós: uma rota, um plano, uma postura, um olhar, uma crença e um sonho. Sim, até os sonhos entraram nesse turbilhão de alternativas e soluções que tivemos que adotar em nossas vidas. Parece que a vida tomou uma medida mais intensa, mais vigorosa. Será que foi só para mim?

Falo tudo isso não para rememorar o que menos queremos: nossa ansiedade frente às incertezas, mas de forma também categórica e vivida, afirmar, ou sugerir, que esse movimento também tem trazido pontos positivos quando estamos nele por inteiro.

A mensagem que quero deixar aqui nesse texto e para esse final de ciclo, como eu gosto de chamar, é que façam uma reflexão ressignificada sobre as lições aprendidas e praticadas no caos particular e coletivo que estamos vivendo. Mas é preciso dar realmente esse tom de olhar com novo sentido para si, sua vida e seus posicionamentos diante dela. Um novo sentido quanto ao nosso papel profissional, as nossas missões, os nossos formatos de atuação na busca às cegas de resultados inesgotáveis.

Será preciso ressignificar as fontes, os meios, os recursos, os parceiros, as relações, as causas, os propósitos e os sentidos. Depois de tudo, não dá para sermos os mesmos.

I Ching disse numa de suas frases que “tempos de progresso são precedidos por tempos de desordem e que o sucesso vem para aqueles que conseguem sobreviver à crise”.

Esperar por isso é hoje nossa esperança, é nossa verdade. E eu acrescentaria, por minha conta, que o sucesso sempre virá, apesar das tormentas, para aqueles que conseguem sobreviver às crises de forma digna, coerente, íntegra e com fé na possibilidade de tempos melhores. Sempre.

Estamos caminhando para a quarta revolução industrial: a indústria 4.0. A era da conexão. No trabalho, haverá também uma revolução nos processos e postos de trabalho, nas competências, nas entregas e nas interações. Novas práticas e políticas terão que ser no mínimo revisadas e adaptadas aos novos tempos. Na verdade, há tempo que sabemos que, em gestão de pessoas, não podemos estandardizar as ações e a forma de aplicá-las. Cada realidade, uma direção.

E a área de RH não querendo ficar para trás, já vem falando na Gestão de Pessoas 4.0. Minha intenção nesse e nos próximos artigos é trazer o foco para as práticas que dizemos estar avançando, com o olhar crítico necessário para a chamada à verdadeira evolução, lembrando do sentido que até pouco discutíamos, mas que diante dessa nova ótica ficou até um pouco esquecido: o discurso de área estratégica.

Vamos começar do início: a busca/captação e seleção de pessoas para as nossas empresas. Pessoas que hoje temos que cuidar por ser o nosso diferencial; pessoas que representam as competências que o negócio precisa para ter resultado; pessoas, o nosso maior capital intangível.

Os profissionais de RH correm para buscar inovações e modismos nos processos de captação e seleção de talentos – mudaram até o nome!; usam tecnologias novas para fazer o currículo chegar às suas mãos; se irritam quando pegam currículos ainda no padrão antigo e não entendem como as pessoas ainda não evoluíram nesse quesito; definem perfis atrativos de se ler, mas que nem sempre serão exigidos no dia a dia; facilitam as suas vidas e a dos candidatos fazendo entrevistas à distância ou através de ferramentas de compartilhamento; entre outros tantos novos caminhos. Mas ainda: recebem e acolhem mal os candidatos; não passam informações completas no primeiro contato; se apoderam do direito e dever (?) de não ser transparentes sobre a remuneração na primeira investida; deixam os candidatos esperando horas nas recepções e outros locais marcados para entrevistas, com a premissa de que eles têm de estar disponíveis por ser interesse deles; não avaliam de forma coerente e sem pré-julgamentos e preconceitos a diversidade de capacidades e estilos; não são simpáticos e acolhedores durante todo o processo e, o pior dos pecados, não finalizam o processo da forma respeitosa que começaram: deixam milhares de pessoas sem repostas, sem retorno, achando que essa parte não é mais importante, pois a vaga já foi preenchida e o gestor vai parar de atazanar suas vidas.

Do que adianta usar plataformas modernas e sistemas integrados, caracterizando uma prática high-tech, se a essência do papel não é exercida? Não era para estender o tapete vermelho para cada pessoa que quer fazer parte do nosso time? Os sites estão cheios de frases de efeito e conteúdos bonitos no “Trabalhe Conosco” ou “Gestão de Talentos”. O que estamos passando como imagem de área receptora do nosso maior capital?

Citei só algumas das práticas que muito me constrangem quando vejo ainda acontecer, mesmo em empresas em que o RH tem status de corporativo e estratégico, e que ocupam salas luxuosas em andares importantes da organização.

 

 

Em épocas de valorização e reconhecimento de melhores profissionais, aqueles que as empresas não podem perder por tratar-se de pessoas que realmente fazem a diferença no negócio, o item remuneração é constante desse assunto e precisa ser urgentemente revisto quanto à forma de tratamento e gestão.

Não estou aqui falando de novidades na área e na prática de remuneração. Com certeza temos muito a evoluir nesse sentido ainda em algumas realidades onde o tradicionalismo ainda impera, muitas vezes por esbarrar em questões legais que não têm permitido maiores avanços. Mas isto é muito polêmico e nem vou entrar aqui nessa esfera. Estou falando de algo mais simples que é o como tratar esse assunto, da parte de ambos os lados da relação de trabalho, com mais leveza, profissionalismo, transparência e assertividade.

Há quem sonhe, e nesse grupo eu me incluo, que vai chegar um tempo onde profissionais e empresas farão negociações individuais no momento da contratação ou de um enquadramento salarial no cargo, baseadas em muita maturidade e profissionalismo. Isto sim será uma grande evolução e prática do verdadeiro reconhecimento individual, já que as pessoas são diferentes e dão tons diferentes nos cargos que ocupam. Diz-se ser esta a forma mais justa de valorização de profissionais pelo conjunto da obra, a qual este investiu e se aprimorou por muitos anos, na busca de fazer uma entrega diferenciada.

Mas enquanto isto não acontece (e não vamos perder essa nobre prática de vista), podemos pelo menos tratar o assunto de forma mais transparente, dentro das bases traçadas na relação de trabalho. Vou explicar. Ainda hoje, pessoas têm medo de falar em salário com seus superiores e estes fogem de tocar no assunto ou se colocar disponíveis para tratá-lo no dia a dia. Muito disso se dá porque as empresas não têm um plano claro de crescimento no cargo e em carreira, mas nada impede que as pessoas possam ter informações e tirarem suas dúvidas, mesmo que ouçam um não. Pelo menos são ouvidas, recebem uma resposta e se sentem respeitadas. Mesmo que não ouvem o que gostariam. Isto é fato!

Trabalhei 16 anos somente com remuneração e ainda participei de inúmeros processos relacionados à gestão de clima organizacional. Sempre que pesquisas de clima eram realizadas, o item salários era sempre um dos mais mal vistos. Mas a tradução disso nem sempre dizia respeito a salários baixos. Aliás, quase nunca. A referência a esse assunto sempre estava calcada em dois fatores: o de fazer justiça, diferenciando os melhores no cargo (pessoas não aceitam ganhar menos ou igual a outras que elas entendem como menos competentes que elas); e o de ter informações sobre suas possibilidades de crescimento de cargo, salário e oportunidades de carreira. Essas eram as verdadeiras reclamações. E ainda são, diga-se de passagem.

As pessoas nas empresas são hoje muito mais bem informadas do que eram antes. Elas acompanham e sabem das crises, das dificuldades, do mercado e têm elementos para comparar o que ganham com outras situações. Então volto a dizer que o problema não é isso. Claro que temos sim empresas que ainda remuneram as pessoas abaixo do mercado ou com salários irrisórios, mas não é a grande maioria. Pessoas querem entender onde estão e para onde podem ir e quais são os critérios de crescimento.

Então, empresas e RH’s: vamos trabalhar e estimular a maior transparência no âmbito profissional, tendo menos medo, inclusive de perder o poder da informação restrita até então a nós, pois isto vai ajudar na evolução da gestão, das práticas, das relações e do amadurecimento profissional como um todo. E que tal começar na porta de entrada? Fico incomodada de ainda ver empresas, através das suas áreas de Recursos Humanos, não tratarem esse assunto de forma profissional desde a hora que vão captar alguém no mercado. E sempre buscando os melhores, mas tratando-os de forma padrão e dentro de paradigmas antigos e que hoje não deveriam estar aí.

Quem disse que não podemos falar o salário da vaga desde o primeiro contato? Qual a razão para nos dias de hoje alguém ainda perguntar sobre pretensão salarial? Por que esconder uma informação que já está estabelecida a alguém que você vai atrás e convida a participar do processo? Alguém que você viu um potencial diferenciando e que pode agregar ao seu quadro? Tudo isto só mostra como ainda estamos distantes de uma relação verdadeiramente respeitosa com as pessoas que virão ou já estão na nossa organização.

É hora de mudar e fazer diferente nesse assunto não vai tirar o poder da área, da empresa e dos gestores. Muito pelo contrário: a credibilidade será muito maior. O entendimento, o comprometimento e o respeito serão mútuos.

Faço um apelo para que empresas e profissionais de RH se reinventem no tratamento do assunto salário: trate-o naturalmente que vocês verão o resultado. Apaguem de vez, principalmente, a tal da pergunta de pretensão salarial. Isto só desmerece e deixa o candidato mais ansioso. Se a empresa já sabe quanto vai pagar pela vaga, não há o que esconder e regatear. Diga ao candidato que a vaga vale “X “ desde o primeiro contato e aí a pessoa terá direito a optar por participar caso seja interessante para ela. Não vamos garantir nada, fazendo ainda dessa forma.

Com posturas mais transparentes e informações mais claras, tenho a certeza que a maturidade das pessoas emergirá naturalmente. Adultos querem ser tratados como adultos. Falamos da imaturidade vista cada vez mais e mesmo assim patrocinamos procedimentos e regras que não combinam com a era da valorização do capital humano, do conhecimento e da inteligência emocional.

Pratiquem o melhor e mais razoável, para que possamos, como área, contribuir para a tão sonhada e necessária evolução nas relações de trabalho.

 

 

Seguindo todos os passos sobre a gestão adequada de pessoas constantes nos demais textos e artigos que estão disponíveis nessa página, as empresas conseguirão tirar mais produtividade das pessoas que trabalham nas suas equipes.

Produtividade vem de:

– conhecimento e competências bem aplicados;

– bons recursos e suporte no trabalho;

– bom ambiente de estímulo à aprendizagem, contribuição, reconhecimento e crescimento valorizado;

– cultura positiva com foco e valor em gestão de pessoas, relações maduras e saudáveis e no senso de pertencimento a boas causas.

– e, finalmente, e não menos importante, muito pelo contrário, bons formadores e gestores de pessoas e parcerias internas sustentáveis.

 

*Inspirado nas visões de dois gurus brasileiros da gestão contemporânea – César Souza e Eugênio Mussak.

Já não é novidade falar sobre mudança. Ouvi ou li há poucos dias que vivemos uma das fases mais extraordinárias de mudança nos últimos quinhentos anos. E quem falou acrescenta: “não estamos numa época de mudança. A mudança é a nossa era.”

Dizem que o ser humano detesta mudança. Muito se trabalha para que as pessoas passem pelos processos de mudanças, quebrando suas resistências. Não é um exercício fácil. Podemos não gostar, mas precisamos entendê-la, já que estamos 100% envolvidos nesse cenário.

Um dos aspectos importantes que quero retratar nesse texto é sobre o pensamento a respeito da velha e da nova forma. A velha forma de pensar, agir e investir, para as novas formas de olhar para o crescimento e a evolução. Empresas, dirigentes, líderes e pessoas precisam expandir os seus caminhos e rumos não se contentando mais com o básico, a obrigação. Estamos na era da diferença. E o que já faz a diferença nas empresas é a parte intangível. Para os profissionais não é diferente.

Estamos vivendo a passagem do mundo tangível para o intangível. O tangível das empresas e profissionais é a obrigação. O que o diferenciará será o intangível. Falamos muito da gestão de competências nos últimos 20 anos, embora seja um assunto ainda não digerido em muitas realidades empresariais. Fala-se hoje que somente a competência não é mais suficiente para que o profissional ganhe destaque no mercado atual, pois é o mínimo que se espera de qualquer profissional. Hoje esse status já tem outro nome: a metacompetência. Esta é a palavra de ordem no mercado de trabalho.

Os diferenciais competitivos que o negócio hoje busca são pessoas capazes de transformar problemas em soluções, adversidade em oportunidade e olhares voltados a relações construtivas, sinérgicas e colaborativas. É o surgimento de uma nova era nas relações empresarias onde o perfil profissional será um fator de relevância competitiva e não somente o escopo tangível do portfólio de carreira: formação, experiência, especializações, resultados, etc.

O conceito da metacompetência, aplicado a esse cenário que estamos discutindo, é o de que ele vai além da competência. É a característica que faz os profissionais tornarem-se essenciais em suas funções, e insuperáveis naquilo que fazem. O mesmo podemos pensar para as empresas. Se ter competência foi por anos um medidor de talentos, hoje por si só não promove o fator diferencial competitivo

De acordo com um desses dois autores que citei, há, hoje, uma nova noção de competição e a competitividade se dá por competências diferenciadas ou metacompetências, e não apenas por fatias de mercado. Enquanto você compete com uma empresa do seu setor por mercado, também está competindo com empresas de outros setores por talentos ou por investimentos.

Metacompetência não deve ser entendida como uma competência a mais, e sim como o encontro sinérgico entre vários tipos de competências, sendo esta a condição para que resultados admiráveis sejam atingidos, de maneira sustentável.

— Há pessoas capazes de competir, estas são competentes, e há pessoas capazes de construir novos cenários – estas são metacompetentes.

Eugênio Mussak.

Também há negócios que sabem que o tangível sustenta, mas o intangível é o que diferencia e perpetua o sucesso.

 

Venho falando repetidamente sobre a necessidade das empresas direcionarem seus olhares para os aspectos da gestão de pessoas e lideranças.

As pesquisas e dados estatísticos dos últimos anos comprovam essa necessidade de ampliação da visão de quem dirige o negócio. Citarei duas pesquisas globais que têm norteado os novos discursos na área de RH e minha força de trabalho:

1. Empresas contratam pessoas sempre com foco no seu currículo técnico e experiência (entre 85 e 90%) e demitem quase 100% pelo comportamento/atitude.

2. Profissionais estão deixando as organizações por não admirarem mais os líderes que as comandam. A premissa contrária também vale: um dos maiores pontos de retenção hoje, além das boas condições de trabalho, oportunidades, reconhecimento e tudo mais que as empresas têm a obrigação de oferecer se querem ter boas pessoas no quadro, é ter um líder inspirador. E inspiração aqui não está calcada somente naquela figura carismática, mas em gestores que sejam exemplos profissionais sob vários aspectos e que sejam modelos para jovens que querem seguir carreira no papel de gestão.

 

Além de olhar para esses pontos em separado, o que já não é um problema pequeno, peço que entendam que o ponto 2 está impactando diretamente no 1, já que gerenciar comportamentos e atitudes das pessoas é papel da liderança/gestão. E eles não estão prontos para isto, pois não sabem nem gerenciar sua própria Inteligência emocional.

Isto é grave: pois temos o custo alto da contratação, do investimento, do tempo despendido e das expectativas criadas, e as pessoas estão sendo desligadas sumariamente sem um trabalho de reconstrução de posturas, comportamentos e atitudes.

Enquanto o trabalho com lideranças não for tratado como estratégia do negócio, não precisamos gastar nosso tempo e energia falando em retenção. O ciclo vicioso de pessoas e lideranças nas organizações só será rompido quando as empresas decidirem colocar foco na estratégia de transformar as práticas de liderança que vem sendo adotadas.

 

“Não dá para falar somente em lucro ou resultados. As pessoas não se engajam por isso. Elas se engajam por propósitos, por causas, por pessoas”.

Ricardo Seperuelo: “A arte de engajar”.

Já não é um discurso mais tão novo que as empresas, o futuro delas, dependerão de quanto e como elas vão trabalhar para conseguir unir os seus propósitos com os de vida pessoal e profissional de seus colaboradores.

Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work (GPTW), diz que a tendência de referência sobre melhores empresas para se trabalhar está se direcionando mais fortemente dentro do movimento apelidado “a corrente do bem da gestão”. De acordo com ele, as melhores empresas para se trabalhar têm convidado seus fornecedores e clientes, e envolvido seu público interno, a aderirem à criação de excelentes ambientes de trabalho e, especialmente, o desenvolvimento de uma nova geração de liderança nas organizações. O foco não deixa de ser o resultado do negócio, mas dentro da linha de que este virá através de pessoas envolvidas, bem intencionadas, engajadas, felizes e com seu potencial aplicado ao máximo.

Ao longo do período que tenho contribuído para esse canal, com muito prazer, diga-se de passagem, e muito grata pela consideração, acabo direcionando minhas visões e conhecimento para esse ponto, por acreditar veementemente nele, já que dedico meu trabalho, minhas reflexões, meus estudos e vivências a apoiar organizações, dirigentes, gestores e pessoas a não desprezar um assunto que embora não seja ainda um pensamento comum, precisa ser considerado e tratado com respeito, boa vontade e crédito.

Também, e na mesma medida, sei considerar que sair de uma cultura tradicional, centralizadora, autoritária, pouco participativa e envolvente, com discursos padronizados e paradigmas antigos replicados sem vontade de mudança, e apegada a muletas diversas, com relações pouco transparentes e melindradas, atitudes egoístas e verdades agudas pouco tratadas, não é uma tarefa fácil. Mas é possível e necessária. Precisamos querer, por um lado; ou não ter outra saída, de outro.

E aqui volto ao meu usual discurso sobre o importante papel dos líderes nesse processo de transformação de traços culturais, maus hábitos, posturas equivocadas ou imaturas, pessoas sem direcionamento e causas, modelos frágeis de gestão e atitudes pouco profissionais. Não há como fazer mudanças, se nossos líderes e gestores não trabalham conjuntamente para o mesmo propósito. Se não saem da zona de conforto para não perder o que têm. Se não se arriscam em fazer diferente, se não acreditam que não teremos futuro otimista, a não ser que eles se envolvam de verdade e se comprometam.

Shiozawa avalia, em suas pesquisas e acompanhamento do mercado, que as práticas que as empresas têm desenvolvido para transformar seus ambientes são práticas próprias, alinhadas ao seu modelo e cultura. Claro, a partir do entendimento, propósito e crédito na necessidade de evolução para garantia da sua sobrevivência, da sua perenidade. E da disposição de todos para fazer dar certo. De verdade.

As pessoas retribuem e reagem de forma positiva e nova, se tocadas da forma certa. A gestão de pessoas “por atacado” não funciona mais. Se os líderes querem ter suas equipes na mão, como gostam de dizer, precisarão oferecer e fazer valer um bom argumento para, de fato, ter as pessoas aderentes à sua causa. Senão, continuaremos a assistir ao Déjà vu na gestão.

 

Gestão de Carreira é uma prática pouco tratada pelo seu público de interesse: empresas,

profissionais e mercado.

A imagem de carreira sempre esteve ligada a um organograma e nele pessoas depositavam esperança aguardando passivamente a um chamado, aquele que mudaria suas vidas. A importância desse tema vai além de uma estrutura verticalizada e atravessa o sentido de que quem cuida de carreira é quem emprega. É preciso atribuir às partes, a responsabilidade que lhes cabe no processo.

Empregabilidade tornou-se um termo conhecido por profissionais que investem e se comprometem na busca de oportunidades e realização e sabem que o sucesso depende da energia e dedicação impostas nessa caminhada. O sentido de carreira é de autogestão: empresas oportunizam espaços; profissionais tratam de ocupá-los com maestria.

Um a visão menos discutida é a da empresabilidade: capacidade das empresas manterem-se adequadas às tendências de um mercado mutante, sustentando um posicionamento diferenciado para sobreviver e perenizar. Isto requer o uso potencializado da sua maior força, que são as pessoas e suas competências técnicas, intelectuais e comportamentais. É aqui que entra a responsabilidade intrínseca às organições na prática de gestão de carreira.

O mercado está mais exigente e empresas precisam se fortalecer com conhecimento agregado, entregas diferenciadas, posturas construtivas e relações maduras. Profissionais não podem mais achar que o esforço a ser feito fica na hora de entrar na organização. O maior desafio está em demonstrar interesse e postura de autodesenvolvimento, isto durante toda a vida profissional. Cabe à empresa receber pessoas com essa postura e ofertar oportunidades de forma estruturada, criteriosa e com a valorização devida.

Gestão de carreira é um processo compartilhado entre empresa e profissional: ambos precisam dar sua dose de investimento e profissionalismo. O resultado são pessoas mais felizes e com sentimento de realização conquistada em parceria; e empresas com seu ativo intangível fortalecido para os desafios entrantes e vantagem competitiva. E com isso o mercado, tão escasso, engrandece.