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Falar de RH Estratégico parece algo usual para alguns, discurso já passado para outros e algo intangível e inatingível para a maioria. Afinal, o que é ser um RH Estratégico? Como sabemos se nossa atuação e papel na empresa são considerados estratégicos? Ser estratégico é quando sou ouvida (o) pelo Presidente da minha empresa?

A visão apresentada por mim será diferente do que temos lido e ouvido nos últimos anos. Não será destoante, apenas diferente. Não elimina o discurso geral, mas apenas traz um encaixe de ideias e expectativas sobre o assunto na dita “vida real” que a maior parte de nós, profissionais de RH, vive nas empresas que trabalham.

Antes de iniciar o tema propriamente dito, quero fazer um resumo do cenário, também conhecido por todos, e que justifica o favorecimento da valorização da área de RH na última década e meia, podemos assim dizer.

A velocidade das mudanças no mundo organizacional vem impondo desafios de gestão. O ambiente de negócios, principalmente a partir da última década do século XX, passou por profundas mudanças que alteraram de forma significativa o perfil das organizações e estas continuarão a passar por transformações que tornarão esses ambientes cada vez mais complexos, exigentes e diversificados em termos de gestão.

As relações profissionais também tornaram-se altamente complexas e difíceis de serem geridas. O profissional de hoje é muito diferente do passado. O sentido do trabalho em si também nada se assemelha ao que já foi um dia. Começamos por aí.

O ambiente atual neste princípio de século XXI não tem mais espaço para a organização mecanicista, que se caracteriza pela falta de flexibilidade e da dificuldade para o aprendizado, evolução e adaptabilidade às mudanças. As organizações são vivas, chamadas de orgânicas, e sua inteireza está no fato que as ações e reações não são mais previsíveis e moldadas. A interação é diferente e até as relações de hierarquia mudaram. O indivíduo é dono de suas vontades e determina o sentido e trajetória de sua carreira. Não é a mais a empresa que define e impõe a evolução do profissional e sim este que dá o “tom” do seu crescimento, sua ambição e sonhos de realização. A empresa tem que estar preparada para este novo posicionamento do empregado numa relação de trabalho.

Se no passado o potencial de sucesso de uma organização era atribuído a recursos, infraestrutura, tecnologia e capital, a força da empresa nesta era veio residindo na competência de gerir sua dimensão humana, que é a única que pode ser capaz de promover e transformar suas potencialidades em resultados relevantes e sustentáveis para o negócio. É um discurso que já se popularizou (tomara não tenha se banalizado!), mas de fato o que vem fazendo e vai garantir o rumo de sucesso das empresas é um quadro forte de pessoas comprometidas, engajadas, felizes, realizadas e com espaço para contribuir. Isto é condição sinequa non nas relações contemporâneas de trabalho.

E para tornar este desafio possível, ou melhor, para não ficar para trás na corrida da competitividade e lucratividade, as empresas terão que se reinventar, ou se modernizar na sua forma de conduzir um negócio, obter lucros e ganhar mercado. Para tal e como serão pessoas fortes com propósitos sólidos de realização, contribuição, serviliência, interesse genuíno por algo e vontade de pertencer a causas e conquistas mais nobres que farão toda a diferença neste cenário, as empresas terão que formar, investir, valorizar, reconhecer, patrocinar, acreditar e demandar muito as áreas de RH, pois esta será a principal parceira dos dirigentes na necessária  transformação de cultura, perfil e estrutura mental do negócio. Por que a área de RH? Porque é a área que vai ajudar a empresa como trabalhar com todo potencial de inteligência, vivência, criatividade e atitudes empreendedoras que tem em mãos e que deverá ser revertido em resultado de negócio e que hoje é seu maior recurso e diferencial na onda da competitividade e da luta pela permanência no mercado: pessoas, capital humano, capital intelectual, como queiramos chamar. Simples assim. Li outro dia num artigo muito interessante que “o RH e Comunicação são gestores do patrimônio mais importante do futuro que é o conhecimento, a gestão, a criatividade, os valores e a reputação, pois é dentro das pessoas que está tudo isto”.

Nesta matéria gostaria de ampliar o sentido que meu olhar define a área de gestão de pessoas ou a prática dela, começando por uma análise que faço: se nossa área também não transcender e fizer uma revisão de valores e preceitos como numa terapia ou coaching profissional, estaremos longe de poder contribuir à altura da complexidade dos desafios apresentados aqui. Terapia para RH? Não fomos nós que sempre fizemos a terapia organizacional? Sim e não. Se fizemos foi em outros tempos onde o nosso papel era bem diferente e a nossa missão e contribuição pouco valorizadas, se comparadas com a atualidade. E ainda falando em terapia, era mais comum ver os RH’s fazendo terapia com as pessoas e não na cultura organizacional. Nossos desafios também eram bem menores: não podíamos avançar muito. O espaço era menor. Tempos onde nosso foco estava no processo e nas rotinas. Onde éramos mais paternalistas e assistencialistas, por um lado, ou puramente tecnicistas por outro.

Gostei de um estudo e uma constatação que li outro dia através de uma matéria da Revista Melhor- Gestão de Pessoas (Editora Segmento e Edição de Julho de 2014): o brasileiro é, antes de tudo, um trabalhador motivado. Brasileiros e latinos têm com a empresa que trabalham um envolvimento maior se comparados a trabalhadores americanos e europeus. Bom ouvir isso.

 

Também já sabemos que o brasileiro é um povo que muito trabalha, frente à carga horária de outros países, embora infelizmente ainda carregue a fama de folgado ou indolente. Mas é importante avaliar essa questão da motivação intrínseca ao nosso povo e o que pode estar acontecendo para que isso não esteja tão aflorado assim.

 

Primeiramente é necessário entender a questão da motivação humana: já é sabido que motivação vem de dentro e que ninguém motiva ninguém, mas que também as partes envolvidas têm que prestar sua dose de colaboração através de estímulos, bons ambientes, oportunidades e exemplos. Estamos falando aqui das responsabilidades que empresas, lideranças, dirigentes e educadores têm em criar e manter situações, ações, espaços, posturas, modelos e estratégias para garantir que essa automotivação, que acabamos de saber é inerente ao nosso colaborador, se mantenha e trabalhe a nosso favor. Pois assim todos ganham.

 

A motivação do ser humano carrega, com certeza, a necessidade que o indivíduo tem de ser valorizado, de poder crescer, de estabelecer um vínculo com o lugar que trabalha, de ter um significado naquilo que entrega. Isto traz motivação ou alimenta aquela que já tem. Então se ele quer tudo isso, e não só um emprego como já temos falado em outros artigos, é preciso criar uma gestão que propicie essa troca. Nada mais justo.

 

Ao mesmo tempo em que temos a notícia de que os trabalhadores do nosso país têm em si a veia da motivação, lemos pesquisas que nos mostram que 87% dos nossos trabalhadores não estão engajados, ou usando a expressão que li: estão “ativamente desengajados”, pela desconexão emocional em relação às suas atividades, aos poucos desafios, às lideranças que têm e à falta de estímulos e espaços. Diz esse outro estudo que, em nível global, o trabalho hoje é mais uma fonte de frustração do que de realização.

 

Empresas confundem a força e o valor da motivação e se concentram apensas nas recompensas frias (salário e benefícios obrigatórios) e nos movimentos esporádicos de promoção e aumento salariais. Isto faz parte do contrato de trabalho e das políticas já existentes, na maior parte dos casos, de crescimento e evolução profissional. Nem sempre são para todos, mas para aqueles que se esforçam. Agora vamos falar do elemento motivação que cabe às empresas. O que motiva alguém a ser fiel aos nossos objetivos, metas, valores e conquista de resultados:

– Maior liberdade para criação, contribuição, opinião e participação;

– Um bom ambiente de trabalho e isto inclui: um bom clima, bom relacionamento, boas condições de trabalho, respeito e admiração mútua;

– Oportunidades, espaços, contribuições, causas que gerem realização profissional e pessoal através do trabalho;

– Boa comunicação, interação e transparência nas relações de trabalho;

– Ter um bom mentor ou uma ferramenta que propicie orientação e aconselhamento para ajustes e evolução de carreira, tanto na parte técnica e de gestão, como na comportamental;

– E, por final, e tão ou mais importante nesse contexto, um líder que valorize, energize, oportunize espaço e crescimento, que lute por melhorar as políticas de gestão de pessoas e reconhecimentos, e que seja exemplo para sua carreira e sua vida.

 

Quem sabe com isso conseguimos diminuir esse patamar preocupante de que temos 87% de pessoas desconectadas como seus papéis e responsabilidades e, por consequência, com as metas de qualidade, produtividade, eficiência e outros. Se o negócio depende de pessoas, então estão todos “descalçados”.

 

Se for para investir de imediato nesse resgate, recomendo começar pelas lideranças. O restante dos anseios e dos problemas a serem tratados se encaixará automaticamente.

Falar da fofoca no ambiente de trabalho é algo necessário, mesmo que não seja a coisa mais confortável de se ouvir.  Fofoca é nociva – para a vítima, para quem a pratica e para a empresa.

Existe algum ambiente organizacional que seja livre de fofoca e boatos? Não. É sadio e agrega alguma coisa ao nosso pacote de competências e à nossa empregabilidade? Não (bem redondo!). Então por que tanta gente perde tempo com isto e ainda faz disto a sua grande marca e missão nas organizações?

Lendo, vivendo e analisando o ambiente das organizações por tantos anos, me permito dizer que fico ainda abalada quando vejo as pessoas jogarem sua imagem pelo ralo pelo simples fato de terem adotado uma prática desgastante e pouco ética de viver da fofoca do seu ambiente de trabalho.

Os especialistas em comportamento nos ambientes organizacionais recomendam que as pessoas evitem completamente dar margens a determinados comentários que em nada acrescentam valor ao seu desenvolvimento. Aliás, eles vão mais longe: além de não fazer a fofoca, evitem andar com pessoas desse tipo, pois mesmo que não compartilhe de suas fofocas, será tachado igualmente como eles. É a velha máxima “diga-me com quem andas e lhe direi quem és”.

Falar dos outros é mais antigo do que a invenção da roda. Só que com a evolução do ser humano e das relações pessoais e profissionais, o sentido de algumas posturas está mudando, e muito. As organizações têm voltado seu foco para perfis profissionais onde a parte comportamental tenha mais peso do que o conhecimento técnico e a experiência. Com isto, as pessoas terão que se ajustar a ele caso queiram ter lugar e espaço nos próximos anos.

Eliminar a fofoca no ambiente de trabalho é utopia? Acho que sim, mas criar uma consciência de que ela é danosa principalmente para a própria pessoa que faz e ao gestor que a representa, isto pode e deve ser feito. Infelizmente muitos líderes fazem vista grossa, ou acham que o simples fato de ignorá-las fará com que cesse o falatório, o que raramente ocorre. É papel do líder/gestor conter este tipo de prática danosa e imatura no ambiente de uma empresa.

Todo mundo diz que as pessoas no ambiente de trabalho formam uma família, afinal passamos mais tempo na empresa do que dormimos ou passamos com nossos familiares. Mas como em toda família, sempre tem aqueles que conturbam o ambiente, independente do motivo que os levam a isso. Só que na dá para levar a informalidade de um âmbito familiar para uma empresa, pois esta exige postura, educação, cuidados e comportamentos diferentes. O que você faz na sua casa, na sua roda de amigos, na sua rua ou no clube, quase sempre não dá para fazer na sua empresa.

Geralmente a fofoca parte de pessoas com baixa autoestima, com necessidade de dividir e conquistar grupos e necessidade de autoafirmação. Dizem que profissionais que criam, fazem ou transmitem fofocas, boatosou ficam falando mais do que devem, são pessoas menos competentes, desconfiadas e que se valem dessa prática, acreditando que terão seu futuro garantido na empresa. Será que funciona?

A sabedoria, o bom senso, a boa educação e a bíblia profissional atual dizem que ninguém deveria fofocar no ambiente de trabalho, e ponto final.

Deixe a fofoca de lado e pratique bons hábitos de relacionamento, aqueles que poderão te levar para cima e não para baixo.

Os cenários não estão bons: todos sabemos e estamos vivendo, individual e/ou coletivamente, os reflexos disto. Os ânimos estão baixos, as pessoas incrédulas e as perspectivas fragilizadas. Não há o que se diga que faça as pessoas darem um crédito e tomarem força para continuar.

Difícil para mim, que trago sempre um discurso positivo e alentador, contribuindo para que as pessoas possam direcionar o seu olhar de forma transformada. Está pior agora.

Mas eu não posso mudar o meu jeito e eu preciso, inclusive para minha luta profissional e pessoal, acreditar que as coisas terão que melhorar, obrigatoriamente. O curso da história nos mostra que não será diferente. Só não sabemos quando e de que forma. E como seremos beneficiados, ou menos maltratados, nisso tudo.

Pronto: isso é o máximo que a minha veia indignada consegue manifestar. Não sei lutar dessa forma, mas sei contribuir com visões que ajudem as pessoas a pensar de forma diferente; a se permitir olhar por outro viés.

Querendo ou não, o momento está forçando que saiamos da forma conhecida e dominada, para uma adaptada e renovada. Cada um está vivendo seu caos particular e participando, em paralelo, da ansiedade coletiva quanto aos rumos futuros do nosso país, das nossas empresas, da nossa comunidade, do nosso núcleo familiar, do nosso… (pessoa).

É tempo de buscar adaptar-se a essas incertezas e inconstâncias. Mais do que nunca, esse discurso que antes parecia distante de nós e apenas assunto de revista de RH e treinamento comportamental, agora passa a fazer parte da nossa vida, literalmente.

É hora de refletir, de rever e preparar novas competências e fontes de contribuição; é hora de se despir de paradigmas e crenças sobre o que você pensava ser o ideal; é momento de buscar habilidades que você com certeza já têm e transformá-las em oportunidades. É hora de ouvir essas palavras com menos ceticismo.

O recomeço, a retomada, a reinvenção vai ser o mote de todos: empresas e seus administradores; profissionais encaixados ou em busca de espaços; consultores e aconselhadores de carreira; estudantes e novos profissionais; professores, mestres e instituições de ensino. Ninguém será poupado da necessidade de fazer diferente o que sempre foi feito. As empresas estão na luta para sobreviverem de forma racionalizada. Nós, profissionais, devemos conduzir a nossa luta de transformação para estar aptos e disponíveis a acompanhar o processo de mudança e os desafios advindos dele.

Não é uma questão de escolha: é pura necessidade!

Eu fiz a minha mudança e continuo diariamente a olhar de forma cautelosa, dedicada e respeitosa a ela. E sempre buscando espaços de renovação. Não foi e não é fácil, mas não tenho outro caminho. Não temos outro caminho. O caminho é esse, e agora para todos!

O tema Liderança pode soar como um assunto já desgastado e pouco atrativo no sentido da vontade de tratá-lo. Mas venho insistindo em dizer que é o assunto o qual as empresas mais deveriam se preocupar ,se já não estão se mexendo, no sentido de fazer um autodiagnóstico sobre a saúde do seu quadro de condutores do negócio, dos processos, serviços, parcerias, pessoas, relações de trabalho, ambientes, patrimônios, resultados e imagem. Com certeza poderíamos colocar muitos outros fatores associados a estes que cito aqui.

Talvez as empresas não tenham adotado a postura de preocupação exacerbada com o tema, e consequentemente ido atrás de buscar ajuda para resolver ou minimizar os problemas existentes, porque não se habituaram a enxergar a competência de liderança além da tocada operacional do processo e dos resultados aparentemente satisfatórios advindos dele. Sim, essa é a lupa utilizada: se temos pessoas boas e de confiança para tomar conta das áreas, já temos um tesouro! Desculpem-me, mas não é só isso. Não descarto a importância de um bom hands on nas áreas, principalmente nas áreas-fins da organização, mas isso não qualifica o profissional como completo (não no sentido do Super Homem) e dentro do perfil necessário para os resultados sustentáveis esperados. Há muito mais a se fazer do que apenas conduzir a operação de uma área ou setor, como se ela fosse apartada e entendida somente como a parte a ser controlada e acompanhada para o bem de todos. Insisto nisso.

Nos meus 25 anos de carreira na área de RH, penso que Liderança seja hoje, e desde sempre, o principal ou um dos principais focos dentro do cenário organizacional que ainda não chegou num patamar satisfatório. Talvez tenha até chegado em algum momento, quando nos anos 80 e 90 tivemos um boom de trabalhos de desenvolvimento gerencial realizados e oferecidos às empresas por consultorias de peso. Com certeza com resultados muito satisfatórios na época. Só que muitos aspectos da relação de trabalho evoluíram e os papéis gerenciais, embora muito parecidos no texto, são agora cobrados de forma a garantir que a empresa tenha os melhores times de profissionais além de, e principalmente, pessoas éticas e comprometidas, entendendo-se que o grande captador, desenvolvedor, entusiasta e mantenedor desse cenário é esse grupo, que tem nas mãos a grande missão de fazer toda a engrenagem dar certo e rodar fazendo a diferença. E não simplesmente rodar.

E mais: o mercado já vem apontando há uns anos de forma mais contundente, através de  pesquisas feitas em nível mundial, que um dos maiores fatores de retenção das pessoas nas empresas são as lideranças, as boas lideranças. Tanto é um fator de retenção, como de repelência. Forte, não é? Mas muito verdadeiro. Essa é a complexidade e urgência atreladas ao assunto, este que digo que deve ser tratado de forma sólida e rapidamente.

Fazer gestão de pessoas na atualidade está muito mais complexo do que há tempos atrás. Os perfis, valores, posturas, exigências e tudo mais mudaram e com isso a necessidade de fazer melhor é premente. Se antes o problema da falta de bons líderes era algo significativo, imagine agora onde as pessoas estão querendo ser felizes no trabalho, ter oportunidades de contribuir com algo a mais, e fazer parte dos resultados maiores como valor de realização pessoal, do mais alto grau. Não querem ser apenas empregados de uma tarefa só. E não aceitam ser comandados por pessoas que eles não admiram. Não vão seguir e dar sua melhor condição quando não acreditam e, pior, desprezam quem está à sua frente. As pessoas têm adotado um tipo de “greve padrão” debaixo dos nossos olhos como uma resposta ao que temos dado a elas. Empresas: isto é muito grave!

 

Olhando à minha volta e no papel que acredito ter exercido nas oportunidades que a maturidade profissional me trouxe, enxergo hoje, sem medo de minha abordagem ser exagerada ou utópica, que o maior prêmio, benefício, bônus, valorização, reconhecimento, oportunidades e tudo mais que uma empresa pode ofertar para dizer ao colaborador que ele é importante ela é dar a ele o melhor líder que ele poderia ter na vida. Para mim essa é a melhor e a mais nobre política de gestão de pessoas que alguém pode querer. Visão fora da realidade? Não. Na verdade o ser humano sempre procurou e quis estar ao lado de pessoas que fizessem a diferença na vida dele: pais, irmãos, tios, colegas, professores, ídolos, cônjuges, filhos, chefes. Essa é a essência.

A incivilidade nas relações de trabalho – o custo dela é grande e impacta na automotivação e engajamento das pessoas, na produtividade, qualidade, eficiência e desempenho final.

 

Início de ciclo, retomada de compromissos e objetivos, fase de reavaliação e de recomeço diferente. A vida nos convida a mudar, o tempo todo, para que tenhamos oportunidades, espaços, para que sejamos vistos, valorizados, e para que o universo e as pessoas não percam a fé em nós.

Nesse cenário, há um assunto que precisa ser sempre relembrado, como meta urgente de revisão ou melhoria. Não é a primeira vez que falo sobre ele e vocês talvez tenham a sensação de déjà-vu da minha parte. Ele é intencional, necessário, pois os ambientes de trabalho andam desanimadores e desestimulantes.

Falar sobre relação de trabalho é transcender aos direitos e deveres protocolares rezados nas cartilhas legais e funcionais das organizações. Precisamos falar mais sobre elas, em outra ótica: a da relação propriamente dita. Essa tem muito a ser evoluída.

Quando falamos de comportamentos pouco civilizados no trabalho, nos remetemos a uma sensação de descontrole, deseducação, falta de modelos e exemplos, ou maus exemplos, estímulo a maus hábitos (bloco da cultura perniciosa e permissiva); pouca valorização aos aspectos de relacionamento e comunicação; competência baixa no gerenciamento de pessoas e de bons comportamentos, pouca cobrança sobre boas posturas e atitudes (bloco da baixa competência de liderança); poucas ações (quase nulas) para mudanças desses cenários (bloco da falta de atuação mais estratégica e competente por parte da área de RH).

Separando todos os problemas que temos falado e discutido quanto à falta de bons líderes; comunicação ruim; pouco investimento em educação corporativa e profissional; pessoas imaturas e com baixa inteligência emocional; etc., tudo que precisa ser ativado também com muita urgência, tenho a grande preocupação sobre os ambientes organizacionais atuais, que estão se deteriorando a cada dia nos quesitos respeito, compreensão, colaboração, doação, esforço, disponibilidade, contribuição e propósito. Está difícil sobreviver nos ambientes de trabalho. Não há apoio, não há em quem se apoiar. Isso é muito grave!

E não estou aqui só falando das relações entre chefia e subordinados não. Falo em geral. Pessoas têm sido mal tratadas, desrespeitadas, desprestigiadas e desmotivadas no dia a dia, por outras pessoas em cargos diversos que despejam suas frustrações, desencantos, descrenças, maus comportamentos, sua má educação e sua perversidade sobre outrem.

E eu pergunto: porque as empresas e seus dirigentes e gestores permitem isso? Ou, antes disso: porque o fazem e/ou fecham os olhos para essa situação que hoje toma conta de muitas culturas empresarias, independente do porte, segmento e evolução do negócio?

Tudo isso é muito feio: não há palavra e expressão melhores para dizer o que precisa ser dito. Está feio para as empresas e suas imagens; para os gestores que respondem pelas suas posições, a de outros líderes e pelas pessoas/equipes; e para os RH´s que cuidam da cultura, dos ambientes, das relações, da comunicação, das normas, do código de conduta e ética e tudo mais que diz respeito às boas práticas e relações dentro de uma empresa. Isso já seria suficiente para chamar a atenção de todos sobre esse problema.

Cada vez mais pessoas têm procurado médicos em nome de patologias que geram ansiedades, inseguranças, medos e impactos na autoestima e outros sentimentos e posturas, e esse quadro tem uma origem: essas relações ruins, desconstrutivas, destrutivas e pouco colaborativas. Fala-se muito na pressão por resultados e cumprimento de metas, mas na verdade a base dessa desestrutura está na qualidade ruim desse relacionamento, pois o profissional bem tratado, respeitado, valorizado, estimulado e energizado, é capaz de surpreender a empresa quanto aos resultados. As pessoas não ficam minadas pelo volume de trabalho e desafios. O que mina a saúde e o propósito das pessoas são essa falta de equilíbrio no trato interpessoal; é o desrespeito diário a qual elas são submetidas. Aí, é claro, querer tirar o melhor das pessoas num cenário desses, mapear perfis de alta contribuição e performance para investir pesadamente nestas poucas promessas e, no final de tudo, reclamar que a investida foi equivocada, bem, não há fórmulas de sucesso que consigam tal façanha.

Cabe aos empresários, dirigentes e demais gestores das empresas adotar ações e sistemas de monitoramento para desencorajar e minimizar a incivilidade, grosseria, maus tratos, maus contratos internos, alianças negativas e com foco distorcido, e ainda, e muito preocupante, a força de formadores de opinião de viés negativo.

De um artigo escrito por Porath & Pearson Christine, fruto de pesquisa realizada com 800 gerentes e trabalhadores em 17 setores, levantou-se a reação das pessoas na prática, alvos da incivilidade nas empresas:

 

– 48% intencionalmente passaram a se esforçar menos.

– 47% intencionalmente diminuíram o tempo que passavam no trabalho.

– 38% intencionalmente derrubaram a qualidade do que faziam.

– 80% perderam tempo de trabalho remoendo o incidente.

– 63% perderam tempo de trabalho tentando evitar a pessoa que fora rude.

– 66% disseram que seu desempenho piorou.

– 78% disseram que seu compromisso com a organização diminuiu.

– 12% disseram que deixaram o emprego devido a um tratamento incivil.

– 25% admitiram descontar a revolta em clientes.

É preciso falar mais alguma coisa?

 

Beatriz Resende

Consultora Empresarial, Palestrante & Conselheira de Carreiras.

Dra. Empresa e Coerhência – Consultorias Empresariais.

Quando olhamos para a maior parte das organizações vemos um aspecto que se repete: o de que elas continuam a trabalhar no gerenciamento daquilo que é conhecido e seguro. Poderiam me perguntar: em tempos difíceis isso já não é bom demais? Não e, além disso, vemos acontecer de forma constante em tempos melhores.

Trabalhar com solidez, segurança, pé no chão, austeridade, tudo isso é importante na gestão do negócio. Aliás, ter foco para manter atitudes e métodos para garantir isso é essencial. Garante que o negócio sobreviva e passe, de forma equilibrada, por alguns tipos de crises trazidas pelas ondas de retração, intercaladas com o também crescimento sazonal.

Minha atenção aqui é para a gestão do conhecido, do seguro, do que está dando certo (aparentemente, ou sob alguns prismas somente), do estabelecido e do mais fácil de lidar. Isto é o que cria condições de uma eterna dependência ao que damos conta de fazer e o que nos garante o sucesso que sempre tivemos.

O mundo vem falando em mudança, aquela que trará novos movimentos para a geração de melhores resultados. Quando trabalho o tema em aulas e palestras falo da mudança de paradigmas e cito o nosso velho conhecido: “em time que está ganhando, não se mexe”. E se as empresas ainda estiverem baseando a sua gestão em crenças como estas, serão atropeladas em alguma hora por falta da sabedoria de entender os sinais e se adiantar em mudanças que precisam ser feitas para que o susto não venha mais tarde. Isto vale para épocas de crise e principalmente nelas.

Falando em gestão de pessoas: se continuarmos a manter políticas e práticas da forma que sempre fizemos ou achamos que é certa, para não dar tanto trabalho e gastar mais, teremos muitas surpresas à frente. E não serão boas.

As relações de trabalho, os valores das pessoas e as exigências com a liderança mudaram. E os resultados buscados são cada vez mais amplos e complexos. Não dá para conquista-los fazendo o que sempre fizemos, na maior parte dos casos. A reinvenção ou a adaptação precisa ser rápida e certeira.

As empresas precisam repensar seu modelo de gestão, especialmente no

tocante a pessoas, relações de trabalho e ambientes profissionais.

O discurso é antigo, mas o exercício dessa intenção precisa ser aceito e

tratado de forma prioritária, como outros assuntos empresariais.

 

Alguns posicionamentos são recorrentes quanto à impossibilidade ou

dificuldade de se falar em gestão estratégica de pessoas quando há um

mercado fraco, um cenário nebuloso ou um desequilíbrio na equação custo x lucro.  É

preciso que se esclareça que fazer gestão de pessoas e lideranças com mais empenho e

crédito é uma escolha que transcende aos momentos de crise, fartura ou de transição que

permeiam os negócios em suas histórias.

 

Gestão de pessoas com veia estratégica e agregadora deve estar inserida na cultura e ser

tratada de forma natural, continuada e respeitada no contexto estratégico. Mudar o

pensamento de que fazer gestão de pessoas seja a parte mais indigesta da gestão: difícil,

polêmica, pouco atrativa e cara. Há uma falta de conhecimento sobre isto.

 

Parte dessa falta de visão é fruto de culturas que precisam se renovar: será necessário um

esforço coletivo para quebrar alguns paradigmas antigos que estão sendo, ainda, o grande

entrave para a verdadeira evolução.

 

O assunto transformação da cultura está nas mãos da área de RH: temos que sair do foco

anterior de ser entendedores do comportamento humano para especialistas em cultura,

lideranças, desempenho e resultados através de pessoas bem colocadas, bem tratadas e

reconhecidas, estimuladas e capacitadas para adotarem posturas diferentes das que foram

habituadas dentro do contrato tradicional de trabalho. Temos que saber nos posicionar

para essa missão e ter muito trânsito e respeito em todos os níveis da organização.

E nunca perder de vista nosso foco de origem: servir ao negócio para seu crescimento,

preservando a busca do senso humano e ético das relações de trabalho.

Vivemos épocas de contrassensos, mas numa rota de evolução em muitos aspectos. As pessoas estão viciadas em dirigir seus olhares para cenários futuros de forma pessimista e catastrófica. E este vício é coletivo. Há motivos para isto, mas também há para que olhemos para o hoje e o façamos melhor, em inúmeras frentes.

Os ambientes de negócio na atualidade queixam-se e têm se mostrado pouco otimistas e dispostos a enxergar mudanças. E ainda esperam por  um futuro que dará menos trabalho. Será?

Respeitando as dificuldades reais que as empresas têm passado, fruto de pressões e falta de recursos em todos os níveis, não se pode perder o foco e a missão da mudança, esperando algumas grandes resoluções. Alguns pontos necessitam ser tratados com urgência.

As relações de trabalho, por exemplo, que estão caminhando para a deterioração. Com ou sem crises e dificuldades, ele deve ser tratado para que possa evoluir. Passamos por uma transformação boa nesse aspecto, quando avaliamos o formato que as partes passaram a negociar, dialogar, compartilhar e coparticipar. Isto foi muito positivo e trouxe maturidade na relação. Outros aspectos também evoluíram muito, se comparados à natureza dessas relações no passado. Muitos paradigmas foram quebrados.  Em contrapartida, como qualquer processo de transformação, situações de extremos, de desrespeitos e de quebra de contratos são vistos. Qualquer processo de mudança traz crise de identidade, antes da chegada do equilíbrio.

O equilíbrio a ser buscado nas relações de trabalho parte de duas premissas: empresas precisam de pessoas boas e comprometidas para dar suporte à gestão em cenários onde as diferenças prevalecem. E nessas diferenças, fazer a diferença será o segredo. A diferença sempre veio e virá através das pessoas.

Empresas precisam se dedicar a tratar o desequilíbrio existente nas relações de trabalho, evitando maiores danos ao mercado de trabalho. De outro lado, pessoas terão que se comprometer a buscar conhecimento, aconselhamento e apoio para mudar radicalmente a forma e intenção com que têm entrado e estado nessa relação. Questão de sobrevivência para ambos.

Fazer a diferença nas diferenças será uma competência a contribuir com menos crises, incertezas, ambiguidades, e menos desânimo instalado.

Você é suspeita pra falar, podem dizer alguns, sabendo que me encaixo na faixa dos tais seniores que o mercado cita. Aos olhos de fora e para aqueles que ainda passam longe da meia idade, pode parecer suspeito sim. Mas para quem já está nela e avalia sua trajetória profissional e pessoal e, é claro, promove de forma continuada movimentos de evolução, adaptação, reinvenção e outros, para si para os que trabalham ou convivem, tem o sentimento e a certeza que sim, a senioridade tem seus méritos e benefícios.

Que bom que as organizações estão mudando seu foco sobre isso. Um profissional experiente e reconhecido no mercado de trabalho não se constrói apenas pelo acúmulo de tempo de experiência e trabalho realizado. Essa bagagem valorizada hoje pelas empresas é fruto de uma trajetória rica de vivências diversificadas e desafiadoras; de convivência com pessoas e culturas diferentes; de conquistas e/ou aprendizados por vitórias ou fracassos; de escolhas assumidas; de mentorias, tutorias e exemplos recebidos; e da evolução da inteligência emocional. Essa é a senioridade que estamos falando aqui.

Dentro da minha carreira de RH, vivi as várias fases onde as empresas fizeram seus laboratórios de gestão seguindo passos muitas vezes empurrados por um modismo emergente, ou mesmo acreditando ser a solução dos seus problemas.

Em todas essas experiências, tivemos e temos sim, casos de sucesso e outros menos emblemáticos. Vimos as empresas apostarem em profissionais mais novos para desafios complexos e que transcendiam a sua capacidade de lidar com eles, não for falta de inteligência e entusiasmo juvenil (já estive nesse cenário também), mas por falta de vivência.

A maior parte dos aspectos que vivemos na nossa vida profissional está além de uma boa formação e cultura; de talentos e aptidões diferenciados; de teorias e informações absorvidas em volume, e de tecnologia de última geração aplicada.

A vida real nas organizações nos afronta de tal maneira que se não tivermos estrutura e memória de vivências e relações encorpadas e conduzidas de forma sólida e estreitada, com pitadas de dedicação, disciplina, comprometimento, propósito e respeito mútuo, não conseguimos dar conta dos desafios que nos aguardam e nos cobram competência, resultados e demonstração de maturidade/equilíbrio emocional diariamente, segundo a segundo. Estudos sobre Inteligência Emocional citam que ela tem seu auge, no indivíduo, por volta dos 50 anos.

E minha visão não exclui em nada a força de trabalho mais jovem, muito pelo contrário. Eles têm nos ensinado muito: nas empresas, nas escolas, em casa e na comunidade, e essa diversidade nos faz crescer, a todos. Os mais maduros e os mais jovens. O que estamos falando aqui é da visão simplista de que se pode, de forma sumária, substituir essa rica experiência advinda de anos de uma caminhada consistente por outras que ainda estão por amadurecer.

E isso é belo, não é? Pois estamos, os seniores, contribuindo para essa evolução do negócio e das pessoas, e para a formação e perenidade do conhecimento e boas práticas que passarão de geração para geração. Esse é o ciclo natural da vida. Inclusive da empresarial. Essa nova, ou já sabida, premissa que o mercado traz, só confirma que por muito tempo tratamos alguns pontos na empresa de forma imatura: o achar, por exemplo, que formação teórica e incrementos técnicos e tecnológicos por si só capacitam um profissional a ser um bom líder, sabendo lidar com o universo enredado que é gerenciar pessoas, relações, parcerias e expectativas.

Podemos citar muitos outros. Até os Programas de Trainee estão inovando nesse sentido, buscando profissionais já com conhecimento e alguma expertise dominada. O modelo de buscar somente um bom perfil e formação diferenciada não atendeu, na maioria dos casos, os desafios crescentes que a cada década pressionam as empresas a reformular seus velhos métodos e crenças.

Que bom que é assim! No segundo foco desse assunto, estudos recentes mostram que as pessoas/profissionais mais felizes em seus empregos e trabalho são aqueles acima de 45 anos. Talvez isso proveniente do equilíbrio alcançado na vida pessoal e profissional. Isso não é uma regra, com certeza, mas um reflexo real. Ainda mais quando pensamos que a longevidade do ser humano carrega consigo a longevidade profissional, que hoje já é um fato tratado.

Portanto, ter a idade usual que categoriza um profissional como maduro e experiente hoje, não significa mais fim de linha, fim de carreira. As pessoas já não param mais aos 50. Muitas recomeçam nessa idade. Outras tantas têm ainda muitos planos de contribuir e até de aprender coisas novas ou aprimorar aquilo que a capacita a um veterano. Sim, porque, e agora vem um ponto importante e é o que me deixa confortável de não desprezar nada diferente da visão aqui apresentada, é que mesmo tendo atingido o tal nível de experiência de vida e profissional, hoje o mundo nos cutuca a aprender sempre, ou seja, se um dia os mais velhos tiveram a arrogância de se posicionar como sabedores de tudo, hoje isso já não é mais válido.

Os estudos das novas gerações, especialmente aquela está adentrando as empresas mais recentemente, comprovam que ela tem muito a nos ensinar. Portanto, temos mais um desafio nas organizações: a valorização e o bom uso das competências mais experientes em prol dos resultados do negócio e da formação de futuros líderes, decisores e intraempreendedores que garantirão a continuidade da marca, do sonho, do propósito.

As visões e práticas parecem conturbadas, assim como os discursos mais filosóficos parecem etéreos, mas a verdade é que num movimento esperado no universo de revisão de valores, isso não pode nos acomodar. Não podemos ficar sentados esperando e atestando que o mundo só tende a implodir e que a desestrutura das bases éticas estão contaminando o nosso olhar otimista e esperançoso. As novas gerações não podem enxergar que desistimos delas. Nós somos a geração que viveu as maiores dificuldades e que, com certeza, terão muito a ensinar aqueles que têm seus sonhos ainda não ultrajados.