MULETAS CORPORATIVAS

 

Estive num evento semana passada e um palestrante, conhecido meu, mencionou o termo Muletas Corporativas e escreverei aqui um pouco sobre isto.
É comum as organizações, pessoas, lideranças, grupos e outros elementos desse universo trabalhar ou conduzir sua gestão ou sua vida sempre se balizando no que nós sempre entendemos como muletas ou apoios que sustentam problemas crônicos, adversidades, velhos traços culturais e paradigmas, distorções, omissões ou falta de ação. Isso é muito grave, pois muitas situações não são tratadas e avanços não são realizados por causa da sempre desculpa de algum ponto. Isto é a muleta da forma que aqui estamos tratando.
Na gestão das empresas, assim como na das nossas vidas, usamos diariamente essa ferramenta, a muleta, para nos apoiar nas resistências, medos, entraves e falta de competência que muitas vezes temos para tratar algo de forma diferente de como sempre viemos tratando.
A desculpa está sempre fora e não dentro de nós ou do contexto/cenário que precisa de renovação: é o país, são os governantes, é a economia, é o empresário, é o nosso chefe, são os gestores, nossos colegas não nos entendem, e por aí vai o nosso rol de muletas que nos asseguram ficar um pouco mais na zona de conforto. Pois ela nos garante uma falsa segurança e poder.
Existem ferramentas eficazes que nos auxiliam no processo de mudança, transformação, melhoria ou crescimento. Mas essa a qual menciono aqui não nos tem ajudado em nada. Só adiado a mudança que se faz necessária.
Convido-os pessoas, gestores, lideranças, dirigentes, pais, professores e cidadãos a mexerem em suas muletas e trocarem esse apoio que muitas vezes não nos ajuda, pelas suas verdades, valores e crenças genuínas, aquelas que vão contribuir para a verdadeira transformação e que beneficiará a todos.
Obrigada amigo Casarotto pelo gancho do assunto.

A síndrome do subdesempenho satisfatório

Subdesempenho satisfatório é a definição de um estado de autoelogios, uma ‘doença’ que internacionalmente ataca empresas e outras instituições, inclusive governos. Trata-se de patologia em que condutores de uma organização, muitas vezes tomados por ilusões quanto ao sucesso dela, não percebem problemas que a acometem, e que podem levá-la a um subdesempenho futuro. Ou, então, eles são percebidos, mas menosprezados.”

Astor Wartchow

Esse não é um assunto novo, mas volta à tona sempre que algo impactante acontece no mercado dos negócios ou em esferas macroeconômicas ou políticas. Em ondas como a que estamos passando onde a competência, a diferença frente à concorrência, a busca pela melhor produtividade com os custos administrados e ainda a excelência obtida pelo conjunto do capital intangível são itens de primeira necessidade, falar do subdesempenho constatado em alguns países, empresas, executivos, dirigentes e profissionais que compõem o quadro estratégico do negócio, parece-nos algo inversamente lógico aquela que deveria ser a busca de resultados sustentáveis. Empresas e pessoas estão se escondendo atrás de um mau desempenho e, o pior, é a constatação de que o sistema vai contemporizando o baixo desempenho. E se contentado com isto, pagando por isto. Um preço altíssimo, pode-se dizer.

Como RH há anos, tenho visto esse cenário na prática e vivo essa inquietação assim como vivem, acredito, muitos colegas de profissão. E acho que é nesse ponto que mora nossa principal atuação, a de alertar as empresas do quanto essa cultura pode ser danosa para o negócio.

Uma das pesquisas mostradas no contexto desse assunto foi a de que presidentes de organizações consideram que 42% dos seus executivos não estão comprometidos e apresentam essa realidade do subdesempenho. E somente 12% deles pensam fora da caixa. Se o cenário está assim no degrau estratégico, como estará nos outros? Sabemos que equipe parcialmente comprometida não vira o jogo. Onde estará a força e energia para a promoção da mudança que se faz necessária?

As empresas terão que mudar a forma de administrar, disseminando o conhecimento, tornando coletivo o que era centralizado ou individual, e encontrar maneiras rápidas de melhorar o desempenho dos colaboradores, agora denominados parceiros; não deixando que entrem na síndrome do subdesempenho satisfatório.”

Claudio Raza

Dentro do meu perfil, trago discursos e apelos para uma contribuição de mudança de olhar das organizações para com o cenário visto. O perfil de inconformismo pode causar desconfortos, mas é necessário para que algo mude. Sou também responsável por aquilo que legitimo.

 

Por que não cada um de nós buscar uma jornada que nos encante?

A responsabilidade por dar certo é de todos!

Quando hoje falamos de sucesso, temos que olhar dentro de um sentido de contribuição coletiva e não de ações individuais e pontuais. Resultados são medidos cada vez mais e reconhecidos através de metas que dependem de micro sucessos em cadeia, para se chegar num cenário macro. Nas organizações isto não é diferente.

Dirigentes, gestores e líderes de empresas são preparados diariamente e cobrados para apresentar resultados em suas áreas, que irão impactar diretamente no resultado maior do negócio que é gerar lucro. E também resultados associados como produtividade, eficiência, qualidade, expansão de mercado, boas parcerias de negócios, imagem fortalecida, etc.

A receita da gestão eficaz tem sido estimulada e tratada de forma sistematizada dentro das empresas, e todos se voltam para as necessidades atuais. Temos falado hoje da premissa da gestão contemporânea que é fazer mais, melhor, mais rápido e com menos. E, adicionando-se a visão mais atual, com sustentabilidade.  As empresas já estão correndo para incorporar esse foco.

Para se fazer mais, melhor, mais rápido, com menos e com sustentabilidade, não podemos deixar de falar em pessoas e lideranças. A busca pela competência de gerar resultados é grande e existe uma mobilização nas organizações para que isso aconteça. Todos são levados a se sentir responsáveis por isto: alta direção, gestores, RH´s que hoje são indicados como área estratégica no suporte ao alcance desses resultados, consultorias de apoio, entre outros envolvidos. Da mesma forma essas partes deveriam se mobilizar para tratar de assuntos que são tão necessários como os já citados: atualização de políticas e práticas de gestão de pessoas para fidelizar e engajar pessoas; melhoria do processo de comunicação interna (e aqui falo da gestão da comunicação no dia a dia que vem das lideranças da empresa) para profissionalização das relações de trabalho e da cadeia de resultados; do amadurecimento da postura dos profissionais nos ambientes de trabalho, onde hoje presenciamos equívocos claros for falta de modelos; na melhoria mais do que urgente dos papéis, posturas e competências de liderança e gestão;  de maior patrocínio e acompanhamento dos dirigentes sobre os assuntos de relações no trabalho, clima, liderança e parcerias internas; de maior preparo dos gestores para buscar melhoria nos assuntos que concernem às suas equipes e a melhor forma de mantê-los trabalhando bem e focados; de maturidade das parcerias internas, e aqui falo das relações dentre partes importantes que precisam estar em sintonia e sinergia para que os resultados sejam realmente completos e sustentáveis. E não resultados bipartidos.

Para se chegar à premissa que dá o título a esse meu texto – a responsabilidade por dar certo é de todos-, precisamos que (e isto se faz urgente):

empresa e alta direção conduzam também sua atenção para a gestão de pessoas: não precisam fazê-la pessoalmente em termos de levantar bandeiras, mas entender a necessidade de se investir e de delegar essa missão a quem entende e quer capitaneá-la;

gestores entenderem, de uma vez por todas, que gestão de pessoas está na sua descrição de cargos e que não dá mais para jogar essa responsabilidade na mão do RH: o mundo mudou! Tem-se que fazer junto e ser o maior parceiro dessa área;

RH: sair da sua mesa e buscar parceria direta com seu maior aliado, que são os gestores. Só juntos conseguirão convencer a alta direção de que é preciso mudar o gerenciamento do nosso maior bem, aquele que está ficando escasso dentro e fora das empresas. Isto porque falta, além de muitas outras coisas, o verdadeiro poder de atração de alguém por algo: a admiração pelo modelo e propósito. O mundo mudou, digo novamente.

Dirigentes, gestores, líderes, pessoas/profissionais e RH´s precisam entender claramente seus papéis e o porquê da necessidade de mudar a forma de fazer gestão. E tratar de forma adulta a questão de que se quer que dê certo, de verdade, é preciso que todos se empenhem para tal. E isto não se restringe a fazer a sua parte, de forma isolada e quadriculada.  É necessário treinar em todos a postura que tanto tem sido proferida nos últimos anos como uma das maiores competências a ser buscada nos profissionais: a postura de dono, de empresariamento, de intraempreendedorismo, de comprometimento. Sem isto ficará cada vez mais difícil obter os resultados que as empresas precisam para sobreviver. Mas é preciso um esforço coletivo para que as pessoas comecem a pensar e agir dessa nova forma. Discursos sem exemplos não garantem nada.

Tenho sido repetitiva? Sim e de forma consciente, pois quanto mais vejo e exerço minha missão, mas entendo que preciso falar e contribuir com essa lucidez.

 

SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA

A questão da motivação tem que ser explorada em vários âmbitos. Sabe-se já que a motivação vem de dentro e que existem pessoas que na sua essência ou são automotivadas ou não apresentam esse traço de forma natural e espontânea. Não conseguimos motivar ninguém que não tenha dentro de si essa “chama”. Podemos apoiar, estimular e estar perto, de forma solidária e como um exemplo, mas a motivação é intrínseca.

Por outro lado, não é por isso que nas relações, sejam elas afetivas, pessoais ou profissionais, o outro lado não possa e deva fazer a sua parte. Vamos focar aqui nas organizações, que é o nosso elemento de estudo. As empresas precisam de pessoas comprometidas, dedicadas, interessadas e automotivadas para contribuir com os resultados de negócio esperados. Para tal, elas precisam entender que existe um cenário mínimo e necessário para que as pessoas possam demonstrar essa postura e fazer a diferença para o negócio. Estamos falando de ofertar um ambiente propício onde as pessoas se sintam felizes por pertencer aquele lugar e seus valores; oportunidades de contribuição e desafios; espaços de crescimento e evolução; reconhecimento e valorização; e, principalmente, uma boa gestão que as estimule e incentive a fazer o seu melhor. Querer ter um quadro de colaboradores automotivados por muito tempo e não investir e se preocupar com isso, é não se responsabilizar pela parte que lhe cabe e somente olhar com o foco de que os funcionários de hoje estão deixando muito a desejar. Isso é um equívoco, na maior parte dos casos.

Na minha visão, pessoas automotivadas transbordam energia e vontade porque têm motivos para isso. Ficam nas empresas até quando os motivos são reavivados diariamente por estímulos externos. Quando essa troca não acontece mais, elas partem para outro desafio e retomam seu espírito automotivado em outro lugar.

Agora, quanto aos colaboradores não estarem motivados: percebemos que o funcionário não está automotivado ou que perdeu a sua natural motivação, quando a sua luta e sua energia abaixam; quando ele para de participar ativamente das situações que sempre esteve presente; quando seu olhar muda; quando seu desempenho cai; quando começa a se perder em lamentações que antes não fazia; quando percebe-se que ele desiste (e percebemos isso) e só está dando um tempo para depois partir para outra.

Já aquela motivação que costumamos avaliar de pessoas que de fato não são os automotivados da forma que eu apresentei aqui, e que são os típicos profissionais que esperam mais do que fazem; que pouco lutam pela mudança; que preferem reclamar do que tentar promover algo diferente; que têm visão mais pessimista do que otimista, etc., essa motivação sempre fica mais ligada aos fatores externos e a culpa e peso recairão sempre fora e nunca dentro.

O problema da automotivação hoje está intrinsicamente ligada à falta de motivos, de objetivos, de propósitos, pois quando se tem tudo isso as pessoas vão à luta para buscar algo diferente, para não se render à zona de conforto e ao continuísmo.

Primeiro passo, caso a pessoa se perceba desmotivada: olhar para a situação e avaliar o porquê de estar assim. Mas olhar de forma verdadeira, para dentro de si, e buscar essa causa e o que a gerou. A causa na maior parte das vezes está dentro e não fora da pessoa. O que vem de fora só serve para confirmar o que o sentimento interno traz.

Identificada a causa é avaliar o quanto a pessoa está disposta a reverter isso, por ela, e não pelos outros ou por motivos superficiais. Ex: um colaborador acha que sua empresa não oferece as condições de trabalho e carreira que ele sonha. Depois de lutar para melhorar e não ter os resultados que espera, ao invés de ficar reclamando anos a fio, é preciso se preparar e se fortalecer para mudar e buscar essas chances em outro lugar, por exemplo. Por isto insisto que está na mão de cada um. Claro, existem limitações e necessidades que nos fazem ter medo e insegurança para dar o passo, mas é aí que entra a preparação para que um dia isso possa ser mudado. Não estou aqui estimulando saídas e desligamentos. Só estou alertando e reforçando que o caminho e as decisões são nossos, que a desmotivação é nossa e nós que precisamos cuidar delas e não cobrar do outro por isto.

Isto, volto a dizer, não isenta as empresas, os amigos, os cônjuges e os familiares da sua parte de contribuição para melhores relações e parcerias mais justas, sólidas, honestas e felizes.

Quando já estamos desmotivados, ou algo nos desmotiva, é hora de parar e olhar para isso, ao invés de só reclamar ou desistir e se comportar de forma imatura. O que tenho visto muito nas relações de trabalho é esse cenário: pessoas estão desmotivadas, não conseguem lutar ou promover as suas mudanças, não acreditam mais em nada e em ninguém por não terem motivos fortes para sair dessa sintonia (ou força interior) e acabam demonstrando atitudes imaturas e inconsequentes. Este não é o caminho e só provoca conflito, insatisfação, infelicidade e baixa autoestima. As pessoas se tornam adultos infantis e que não “bancam” a sua vida, a sua caminhada.

Tem se falado muito nos últimos anos sobre a busca do autoconhecimento. O que é isso? É olhar para si, seus pontos fortes e frágeis, suas expectativas e sonhos, suas forças e fraquezas, e trabalhar tudo isso em prol de um equilíbrio que traga mais sucesso para nossa vida pessoal e profissional.

Dicas para manter uma equipe motivada

Agora vamos falar do papel fundamental do gestor/líder no processo da motivação de pessoas, a meu ver a figura mais importante na parte de estímulos e condições que eu digo caber à empresa, pois não adianta ela oferecer plano de cargos e salários, plano de carreira, bons benefícios, etc., se seus gestores não têm a competência para liderar pessoas e seus propósitos. E trabalhar isso em prol do negócio.

As dicas são (para os gestores e líderes):

– Em primeiríssimo lugar: façam uma autoanálise de como têm sido como gestores. Não adianta adiar e essa cobrança já está aí! Ser gestor é um propósito, uma escolha para você? O que tem feito por isso? Se sim, você naturalmente demonstrará isso à sua equipe e será um exemplo para eles. Se não ou nunca tinha pensado nisso, é hora de fazer sua opção! Pessoas só admiram líderes que elas veem propósito verdadeiro de fazer o seu melhor e não só ocupar um cargo pelo status e poder que ele possa trazer. Isso hoje é uma ilusão e o respeito verdadeiro virá pela admiração e não pela hierarquia.

– Ter o entendimento claro do que os profissionais realmente precisam para estar comprometidos e engajados: respeito, atenção, dedicação de forma disciplinada, orientação, feedback transparente e direcionamentos. Todos precisam desses elementos para se manter estimulados a fazer o seu melhor, repito.

– Lutem para que a empresa melhore nos aspectos que vão ajudar você a fazer uma melhor gestão: não se acomodem e parem de achar que gestão de pessoas deve ser uma busca somente de RH. Esta área sozinha não faz nada e precisa de vocês para conseguir mudar as práticas e políticas. Não vejo os gestores fazendo isso e digo a vocês que os colaboradores terão muito orgulho e passarão a admirá-los quando perceberem que estão lutando pela mudança, mesmo que seus esforços não tenham o resultado imediato que gostariam. Mas eles entenderão que vocês estão fazendo sua parte.

– Mantenham seu espírito e humor positivos, pois esta atitude contagia. Gestores e líderes que reclamam mais do que fazem, nunca vão conseguir motivar ninguém, ao contrário.

– E por último: se não têm capacidade para motivar ninguém, já que também não estão motivados por alguma circunstância, pelo menos não os desmotive. Já é uma grande coisa! Não adote posturas autoritárias, desrespeitosas ou indiferentes. Você é gestor e tem a obrigação funcional e moral de fazer gestão e liderar. Se não gosta ou não tem paciência, não o faça!

A força da senioridade empresarial

 

Você é suspeita pra falar, podem dizer alguns, sabendo que me encaixo na faixa dos tais seniores que o mercado cita. Aos olhos de fora e para aqueles que ainda passam longe da meia idade, pode parecer suspeito sim. Mas para quem já está nela e avalia sua trajetória profissional e pessoal e, é claro, promove de forma continuada movimentos de evolução, adaptação, reinvenção e outros, para si para os que trabalham ou convivem, tem o sentimento e a certeza que sim, a senioridade tem seus méritos e benefícios.

Que bom que as organizações estão mudando seu foco sobre isso. Um profissional experiente e reconhecido no mercado de trabalho não se constrói apenas pelo acúmulo de tempo de experiência e trabalho realizado. Essa bagagem valorizada hoje pelas empresas é fruto de uma trajetória rica de vivências diversificadas e desafiadoras; de convivência com pessoas e culturas diferentes; de conquistas e/ou aprendizados por vitórias ou fracassos; de escolhas assumidas; de mentorias, tutorias e exemplos recebidos; e da evolução da inteligência emocional. Essa é a senioridade que estamos falando aqui.

Dentro da minha carreira de RH, vivi as várias fases onde as empresas fizeram seus laboratórios de gestão seguindo passos muitas vezes empurrados por um modismo emergente, ou mesmo acreditando ser a solução dos seus problemas.

Em todas essas experiências, tivemos e temos sim, casos de sucesso e outros menos emblemáticos. Vimos as empresas apostarem em profissionais mais novos para desafios complexos e que transcendiam a sua capacidade de lidar com eles, não for falta de inteligência e entusiasmo juvenil (já estive nesse cenário também), mas por falta de vivência.

A maior parte dos aspectos que vivemos na nossa vida profissional está além de uma boa formação e cultura; de talentos e aptidões diferenciados; de teorias e informações absorvidas em volume, e de tecnologia de última geração aplicada.

A vida real nas organizações nos afronta de tal maneira que se não tivermos estrutura e memória de vivências e relações encorpadas e conduzidas de forma sólida e estreitada, com pitadas de dedicação, disciplina, comprometimento, propósito e respeito mútuo, não conseguimos dar conta dos desafios que nos aguardam e nos cobram competência, resultados e demonstração de maturidade/equilíbrio emocional diariamente, segundo a segundo. Estudos sobre Inteligência Emocional citam que ela tem seu auge, no indivíduo, por volta dos 50 anos.

E minha visão não exclui em nada a força de trabalho mais jovem, muito pelo contrário. Eles têm nos ensinado muito: nas empresas, nas escolas, em casa e na comunidade, e essa diversidade nos faz crescer, a todos. Os mais maduros e os mais jovens. O que estamos falando aqui é da visão simplista de que se pode, de forma sumária, substituir essa rica experiência advinda de anos de uma caminhada consistente por outras que ainda estão por amadurecer.

E isso é belo, não é? Pois estamos, os seniores, contribuindo para essa evolução do negócio e das pessoas, e para a formação e perenidade do conhecimento e boas práticas que passarão de geração para geração. Esse é o ciclo natural da vida. Inclusive da empresarial. Essa nova, ou já sabida, premissa que o mercado traz, só confirma que por muito tempo tratamos alguns pontos na empresa de forma imatura: o achar, por exemplo, que formação teórica e incrementos técnicos e tecnológicos por si só capacitam um profissional a ser um bom líder, sabendo lidar com o universo enredado que é gerenciar pessoas, relações, parcerias e expectativas.

Podemos citar muitos outros. Até os Programas de Trainee estão inovando nesse sentido, buscando profissionais já com conhecimento e alguma expertise dominada. O modelo de buscar somente um bom perfil e formação diferenciada não atendeu, na maioria dos casos, os desafios crescentes que a cada década pressionam as empresas a reformular seus velhos métodos e crenças.

Que bom que é assim! No segundo foco desse assunto, estudos recentes mostram que as pessoas/profissionais mais felizes em seus empregos e trabalho são aqueles acima de 45 anos. Talvez isso proveniente do equilíbrio alcançado na vida pessoal e profissional. Isso não é uma regra, com certeza, mas um reflexo real. Ainda mais quando pensamos que a longevidade do ser humano carrega consigo a longevidade profissional, que hoje já é um fato tratado.

Portanto, ter a idade usual que categoriza um profissional como maduro e experiente hoje, não significa mais fim de linha, fim de carreira. As pessoas já não param mais aos 50. Muitas recomeçam nessa idade. Outras tantas têm ainda muitos planos de contribuir e até de aprender coisas novas ou aprimorar aquilo que a capacita a um veterano. Sim, porque, e agora vem um ponto importante e é o que me deixa confortável de não desprezar nada diferente da visão aqui apresentada, é que mesmo tendo atingido o tal nível de experiência de vida e profissional, hoje o mundo nos cutuca a aprender sempre, ou seja, se um dia os mais velhos tiveram a arrogância de se posicionar como sabedores de tudo, hoje isso já não é mais válido.

Os estudos das novas gerações, especialmente aquela está adentrando as empresas mais recentemente, comprovam que ela tem muito a nos ensinar. Portanto, temos mais um desafio nas organizações: a valorização e o bom uso das competências mais experientes em prol dos resultados do negócio e da formação de futuros líderes, decisores e intraempreendedores que garantirão a continuidade da marca, do sonho, do propósito.

As visões e práticas parecem conturbadas, assim como os discursos mais filosóficos parecem etéreos, mas a verdade é que num movimento esperado no universo de revisão de valores, isso não pode nos acomodar. Não podemos ficar sentados esperando e atestando que o mundo só tende a implodir e que a desestrutura das bases éticas estão contaminando o nosso olhar otimista e esperançoso. As novas gerações não podem enxergar que desistimos delas. Nós somos a geração que viveu as maiores dificuldades e que, com certeza, terão muito a ensinar aqueles que têm seus sonhos ainda não ultrajados.

 

Adaptação aos novos tempos: é hora de renovar-se Os cenários não estão bons

Os cenários não estão bons: todos sabemos e estamos vivendo, individual e/ou coletivamente, os reflexos disto. Os ânimos estão baixos, as pessoas incrédulas e as perspectivas fragilizadas. Não há o que se diga que faça as pessoas darem um crédito e tomarem força para continuar.

Difícil para mim, que trago sempre um discurso positivo e alentador, contribuindo para que as pessoas possam direcionar o seu olhar de forma transformada. Está pior agora.

Mas eu não posso mudar o meu jeito e eu preciso, inclusive para minha luta profissional e pessoal, acreditar que as coisas terão que melhorar, obrigatoriamente. O curso da história nos mostra que não será diferente. Só não sabemos quando e de que forma. E como seremos beneficiados, ou menos maltratados, nisso tudo.

Pronto: isso é o máximo que a minha veia indignada consegue manifestar. Não sei lutar dessa forma, mas sei contribuir com visões que ajudem as pessoas a pensar de forma diferente; a se permitir olhar por outro viés.

Querendo ou não, o momento está forçando que saiamos da forma conhecida e dominada, para uma adaptada e renovada. Cada um está vivendo seu caos particular e participando, em paralelo, da ansiedade coletiva quanto aos rumos futuros do nosso país, das nossas empresas, da nossa comunidade, do nosso núcleo familiar, do nosso… (pessoa).

É tempo de buscar adaptar-se a essas incertezas e inconstâncias. Mais do que nunca, esse discurso que antes parecia distante de nós e apenas assunto de revista de RH e treinamento comportamental, agora passa a fazer parte da nossa vida, literalmente.

É hora de refletir, de rever e preparar novas competências e fontes de contribuição; é hora de se despir de paradigmas e crenças sobre o que você pensava ser o ideal; é momento de buscar habilidades que você com certeza já têm e transformá-las em oportunidades. É hora de ouvir essas palavras com menos ceticismo.

O recomeço, a retomada, a reinvenção vai ser o mote de todos: empresas e seus administradores; profissionais encaixados ou em busca de espaços; consultores e aconselhadores de carreira; estudantes e novos profissionais; professores, mestres e instituições de ensino. Ninguém será poupado da necessidade de fazer diferente o que sempre foi feito. As empresas estão na luta para sobreviverem de forma racionalizada. Nós, profissionais, devemos conduzir a nossa luta de transformação para estar aptos e disponíveis a acompanhar o processo de mudança e os desafios advindos dele.

Nossas ressacas crônicas: é preciso sair dessa sintonia para seguir em frente!

Não existe momento mais propício para tratar do tema “ressaca” do que depois do carnaval. Não só porque ela é associada à fase pós-bebedeira, mas também porque estamos no “início oficial do ano”, como dizemos nós brasileiros, e ambos os sentidos nos remetem ao fluxo e refluxo de sentimentos e estados físicos e morais relacionados ao que vivemos há pouco e o resultado disso para frente. Tudo isso regado ao desconforto e “azia” de algo indigesto que engolimos por espontânea vontade ou forçadamente.

Isso sem falar na ressaca moral que estamos vivendo diante da besteira colossal (li e vou replicar na íntegra essa expressão que acho caber bem ao que quero falar) causada por nós mesmos ou por outrem. Também quando lemos sobre a expressão ressaca moral, ela sempre vem associada a arrependimentos de atos que fizemos sem dar conta deles no momento. Aqui vou usar também o termo dirigido à vergonha coletiva que temos vivido nos últimos tempos.

Não vou e não é meu forte me arvorar por assuntos de cunho político e/ou econômico-financeiro. Não tenho competência para tal. Mas tenho para falar das ressacas que nós, pessoas e profissionais, vivemos no dia a dia no âmbito das nossas relações pessoais, afetivas e profissionais.

Dessa ressaca que quero falar, esta não tem fase do ano, dia e hora marcados para acontecer. Ela nos “pega” a cada momento e situação que vivemos e que nos tira do nosso prumo, que mexe com nossas entranhas, que atinge o fundo da nossa estima e que nos traz o sentimento de DéJà vu, para mim, o pior possível e que nos rebaixa ainda mais pelo sentido de estar passando por tudo de novo ou ter a impressão de já ter passado por algo semelhante. Um sentimento de recaída, de involução, de impotência.

Algumas ressacas: pode ser que não tenhamos controle sobre elas; mas algumas podemos decidir não passar de novo, ou não provocá-las em ninguém, tendo a clara consciência do que um dia possamos ter feito para causar esse desconforto a alguém de nossas relações.

A era do foco na inteligência emocional traz consigo a importante evolução a que temos que perseguir: o retorno ou o aprendizado dos bons modos; da gentileza; da generosidade; do respeito; da consideração e parceria construtiva para busca do melhor, do correto, do possível, do cabível. Trabalhar para que as pessoas melhorem suas atitudes, comportamentos e escolhas garante que possamos, como seres humanos, passar por menos situações indigestas que nos causam as tais ressacas no dia a dia, sem mesmo ter tomado uma gota de álcool.

Pode ser que para alguns o ano esteja começando somente agora, já que esse sentido se mostra tão forte dentro de nós. Já repetimos essa percepção de forma inconsciente, como um mantra automático. Gravado e não expressado pela alma. Talvez para outros muitos, o ano tenha começado exatamente no início dele ou está para começar quando algo significativo acontecer. O simbolismo disso é muito particular.

O que importa de verdade é como eu e você vamos começá-lo e a partir de que princípio. O nosso princípio, a nossa premissa, o nosso propósito pessoal.

Na origem, ressaca significa o forte movimento das ondas sobre si mesmas, resultante de um mar muito agitado, quando se chocam contra obstáculos.

Vamos mudar esse movimento? Comece identificando o que e quem causa as suas ressacas e a partir daí defina e se posicione sobre o que você vai fazer a respeito disto, pois amanhã temos outro carnaval, outro início e as mesmas ressacas que nos provocam tantos mal-estares.

HÁBITOS E PADRÕES

Quando falamos de hábitos e padrões, temos em mente que são fatores sempre perseguidos como boas ferramentas para o sucesso dos modelos de gestão, ou mesmo da condução do nosso trabalho, da nossa vida, das nossas buscas. Realmente, a padronização, assim como o hábito, conduzem a resultados como sistematização, disciplina metodológica, organização, correção e qualidade, cumprimento de tarefas de forma eficiente e eficaz, entre outros pontos positivos.

O hábito, por exemplo, agiliza e economiza nosso tempo, garante muitas vezes a qualidade do que tem que ser feito ou entregue, e até apoia pessoas que precisam construir uma melhor forma de trabalhar, de exercer suas atividades na vida profissional e pessoal. Hábitos e padrões são didáticos

Repetimos padrões que aprendemos; habituamos a fazer coisas e a nos valer de exemplos que nos dão segurança. Isto tem parte positiva sim, como citei acima, mas também é preciso que não deixemos de refletir sobre a acomodação, a repetição sem evolução e o equívoco ou falta de discernimento sobre o que e a quem copiar, e até onde, seguindo seus padrões e hábitos, e o quanto isto acrescentará na nossa vida e na de quem nos rodeia.

O ser humano, embora carregue uma riqueza de capacidades para inovar, tentar, experimentar, mudar, ousar, etc., acaba por achar mais seguro ou mais fácil repetir formas aprendidas, sem questioná-las ao longo dos tempos. Li num artigo que metade do que fazemos no dia a dia deriva de nossos hábitos e não de intenções deliberadas.

Trazendo essa reflexão para o assunto Liderança e a responsabilidade maior sobre ser a referência e modelo para alguém, é importante que se reforce a preocupação de que nem sempre os hábitos e padrões repetidos e reconhecidos são construtivos e garantem a segurança que as empresas precisam ter quanto à multiplicação do seu capital humano e intelectual. Muitos dos comportamentos hoje vistos e que têm sido replicados de forma assegurada na ideia, por exemplo, de que “time que está ganhando não se mexe”, um paradigma familiar a todos nós, são destrutivos e equivocados. E estes têm prejudicado a evolução das relações de trabalho, do clima organizacional, da maturidade dos profissionais e do seu comprometimento com a responsabilidade adulta sobre o fazer dar certo, buscando formas, opções e alianças construtivas para que isso aconteça.

Um bom hábito deve ser praticado e até copiado, contanto que possamos ter a clareza da hora que precisamos transcender e buscar novas fontes, novos caminhos e apoios. Isto é crescimento. Padrões também são necessários, mas não são o fim em si. Não adianta perseguirmos padrões por imposição, se a intenção por trás deles, a força do coletivo em prol de um resultado construtivo e sustentável, não for entendida e praticada por todos.

Bons hábitos têm que ser estimulados, replicados e referenciados. E viram padrões que ajudam no crescimento e evolução. Maus hábitos também viram padrões, infelizmente, mas devem ser questionados, eliminados e utilizados somente como exemplo do que não devemos fazer ou perseguir.

A cultura de uma empresa é repleta de bons e maus hábitos. Por isso que hoje é instrumento de estudo para entendimento do comportamento das pessoas e é parâmetro para medição da evolução das relações humanas e do trabalho. Nesse quesito é preciso sempre lembrar: o que deu certo um dia, não garantirá o sucesso futuro, se não for adaptado e revisado conforme as tendências do momento em questão.

Práticas de RH – Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.

Enquanto ainda imperar o pensamento de que não devemos investir nas pessoas, pois podemos perdê-las para o mercado, as empresas não evoluirão. Temos sim que investir certo e nas pessoas certas. Formação e capacitação não podem ser ainda vistos como benefício ou obrigação. A pergunta é: estamos investindo para quê e em quem?

Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas

Vamos entrar na análise do quarto assunto para autorreflexão das áreas e profissionais de RH, além, é claro, dos demais envolvidos na cadeia de corresponsabilidade na gestão de pessoas: dirigentes, gestores, líderes e os próprios profissionais, responsáveis pela autogestão das suas carreiras. Também acredito ser esse mais um subprocesso de RH mal entendido, ou, no mínimo, aplicado na menor porção possível, de forma operacional e muito burocrática. A chamada área de T & D, tem a prática somente focada no “T” (quando tem!), e muito pouco no “D”.

Desenvolver pessoas é um processo muito mais amplo e complexo do que a tradicional prática do treinamento. Treinamento é um dos meios, uma das ferramentas do Desenvolvimento. A maioria das empresas ainda dedica-se mais ao treinamento do que ao desenvolvimento, e este é um processo contínuo e que não se restringe a movimentos isolados como treinamentos, cursos, palestras, visitas técnicas, participação em feiras, congressos, entre outros.

Empresas e RH´s precisam aprender a atuar mais no desenvolvimento, pois o treinamento sozinho não transforma cultura e comportamentos, não amadurece as parcerias, não melhora a comunicação e nem garante o atingimento do desempenho esperado. As ações citadas acima são importantes, mas ferramentas auxiliares, que não cumprem seu propósito de forma isolada. Não adianta: em todos os processos analisados dentro da área de RH, fica claro que não há resultado sem envolvimento maior e mais qualitativo dos dirigentes, responsabilizando-se por patrocinar a melhoria; dos gestores em seus papéis já entendidos na responsabilidade de fazer a gestão de pessoas em suas áreas; e das áreas de RH, que precisam entender seus verdadeiros papéis no contexto organizacional. E exercê-los, saindo do discurso.

Não adianta o RH apresentar um plano anual de treinamento à sua diretoria, achando que já cumpriu o seu papel. Do outro lado, não adianta o gestor achar que também cumpriu o seu, atendendo às implorações de RH para mandar a planilha preenchida e liberar o profissional para os cursos propostos.

E, por final, não adianta o colaborador se acomodar na visão de quem deve pagar pela sua capacitação e ainda poupá-lo de fazê-la em horários fora do seu expediente, são as empresas. Se essas posturas não mudarem, as empresas vão continuar gastando e desperdiçando verba com ações que não trazem resultados reais e permanentes. E o ciclo vicioso continuará imperando nas organizações.

Já é presente no mercado, e em empresas mais evoluídas em gestão de pessoas, a ideia de que a empresa deverá investir, daqui para frente, em profissionais que demonstram competência, resultados, comprometimento e posturas diferenciadas. E que a área de RH, nos próximos anos, terá que ajudar a empresa a decidir em quem investir. Estamos prontos para isso?

A realidade atual, e não estou falando aqui de crise:

  • Não admite desperdício de tempo e dinheiro;
  • Não acomoda a execução de treinamentos e demais ações que não apresentem justificativas técnica e financeiramente concretas;
  • Não permite que ajamos somente para “cumprir tabela” e nem por modismos;
  • Não aceita que as empresas desistam de investir no ser humano, com a alcunha de que gente só dá trabalho;
  • Não tem mais paciência com ações de RH que não gerem compromisso e fidelização, tragam a evolução da cultura e transformem a qualidade da comunicação, das relações e das parcerias de trabalho.

As ações de desenvolvimento, por não poderem mais ser burocráticas, mecânicas, e propostas de forma unilateral, requerem mais senioridade dos profissionais de RH (em todos os sentidos e não só de métodos aprendidos ou geralmente copiados de outrem, sem nenhuma personificação), e uma parceria afinada desses com gestores e líderes.
Alguns exemplos de ações de Desenvolvimento de Pessoas:

  • Integração, ambientação e aculturação (no dia a dia e não só no encontro de integração);
  • Acompanhamento do Período de Experiência e ajustes iniciais (também não somente através do formulário enviado nos 45 e 90 dias);
  • Treinamentos on the job (no início e de forma continuada para qualificação superior no cargo);
  • Treinamentos de novos conhecimentos, reciclagens e atualizações operacionais e técnicas;
  • Treinamentos e Workshops comportamentais e atitudinais;
  • Acompanhamento e direcionamento dos gestores e RH para mudanças de posturas e comportamentos na prática;
  • Programas de Formação de Liderança e direcionamento continuado dos superiores e RH para transformação na prática;
  • Avaliações de conduta, potencial, competências e desempenho;
  • Planos de Desenvolvimento Individual;
  • Devolutivas e Feedbacks;
  • Mapeamento e monitoramento das competências;
  • Planos de Carreira e Sucessão;
  • Bolsas de estudo com foco em desenvolvimento de carreira;
  • Remuneração com Foco Estratégico;
  • Estímulo ao autodesenvolvimento;
  • Gestão do Clima Organizacional: pesquisas; diagnósticos direcionados; plano de ação e monitoramento;
  • Gestão da Cultura, da Comunicação Interna e Endomarketing;
  • Programas de Qualidade de Vida;
  • Programas Aprendiz / Estagiários / Trainee;
  • Coaching, mentoring e couseling;
  • Encontros e grupos de discussão;
  • Comitês e diretórios de gestão de pessoas;
  • Suporte direto a líderes e gestores para fazer a gestão de pessoas na área;
  • Suporte à alta direção nas decisões estratégicas e pessoas e rumos do negócio;
  • Ações de reintegração e confraternização;
  • Outros.

O quanto dessa lista temos praticado? Não importa o nº de itens e sim a qualidade da intenção, da disseminação, do acompanhamento e do estímulo colocado nas ações.
Nosso próximo assunto será sobre Remuneração e Valorização e Pessoas: ainda o item mais polêmico e mal conduzido nas organizações.